Интервью Олега Болсунова Гость сайта training.com.ua

Расскажите о вашей программе

Я тренер по ораторскому искусству. Обучаю риторике с помощью практических упражнений и реальных выступлений.

• Быстро, результативно и с удовольствием.

Все время тренинга участники выполняют различные упражнения. После тренинга каждый участник не только знает, как нужно выступать, но и умеет это делать.

Курс имеет четкую структуру обучения. Прорабатываются все отдельные элементы публичного выступления и речь в целом. Уделяется внимание всему, что хоть как-то связно с выступлениями, речью и управлению публикой. И все это в живой и веселой игровой обстановке.

• Лучше заглянуть в программу тренинга, она слишком большая, чтобы приводить ее здесь.

Кто целевая аудитория тренинга?

Мои тренинги по ораторскому искусству прошли более тысячи человек. Это разные люди, и по возрасту, и по сфере интересов. Нет конкретной аудитории.

• Это связано, наверное, с тем, что грамотное воздействие с помощью речи можно применить везде, где есть говорящий и слушатели.

Приходят и студенты - защищать дипломы, и руководители - грамотно выступать перед подчиненными, и менеджеры - проводить презентации, и политики - выступать перед избирателями...

Мне трудно назвать целевую аудиторию тренинга - это те люди, которые хотят научиться хорошо говорить.

На что нужно обращать внимание при выборе тренинга по ораторскому искусству?

Я сам много обучался, да и сейчас обучаюсь на различных тренингах.

• Это быстро и эффективно.

Но на рынке предлагается много обучающих продуктов, и не всегда качественных.

• Ведь тренинг - это модное слово. И его часто используют не по назначению, называя им лекции и семинары.

Не всегда цена тренинга говорит о его качестве.

Часто продаются не совсем качественные копии чужих тренингов.

Чтобы не разочароваться в таком обучении, полезно собрать информацию и о самом тренере и о компании, гарантирующей качество.

Внимательно прочитайте рекламу тренинга. Уже на этом этапе хорошо видно, предлагают обучение или теорию (которую можно найти и самому). Так же можно прочитать отзывы участников о тренингах, хотя это не всегда адекватная информация.

• Может, именно поэтому, чаще всего, на тренинги приходят не по рекламе, а по рекомендациям друзей и знакомых, которые уже прошли обучение.

В тренинге по ораторскому искусству должно быть много практики (более 80%), а в конце обучения Вы должны получить ощутимый результат.

Какие данные нужны для обучения ораторскому искусству?

На курсы Ораторского Искусства записываются разные люди. И уверенные в себе люди и неуверенные. Но спустя время - это уже хорошие ораторы.

• Причем стопроцентно.

Поэтому я знаю, что научиться ораторскому искусству легко. Любому человеку с любыми данными.

А еще я пробовал учить ораторскому искусству в школах и в институтах. Результат значительно хуже.

• Хотя старался больше.

И еще я проводил тренинги на фирмах, куда люди пришли по решению своего руководства. Результат еще хуже.

• Почти никакой.

Значит, научить можно не всех и не каждого.

В чем дело? Маленькая аналогия:

Можно научить плавать любого человека. Любого, кто тоже этого захочет. Но всё будет безрезультатно с тем человеком, который на самом деле лишь изображает желание научиться плавать. И будет всем демонстрировать, как это ему сложно и недоступно.

• Был и такой опыт

Поэтому не верьте тем людям, которые Вам скажут, что обучиться риторике сложно.

• Это так же сложно и одновременно легко, как научиться ездить на велосипеде, плавать, ловить рыбу и готовить на кухне.

Часто мне говорят, что оратору нужны какие-то врожденные данные и способности. Например, харизма или уверенность в себе...

• Согласен. Да, не помешают.

Но ко мне чаще всего приходят люди без этих качеств. И получают отличные результаты.

• Приобретая попутно и харизму и уверенность...

Нужны данные. Но другие. Хотя бы легкое чувство самолюбия и слегка самодисциплины.

А еще полезны: открытость знаниям, позитивное отношение к труду и стремление к развитию...

• Вот без этих качеств обучать действительно сложно.

И на Ваш вопрос, какие данные нужны для обучения ораторскому искусству, отвечу так: «Важно иметь желание. А все остальное приобретается во время обучения.»

Что может помешать человеку стать мастером ораторского искусства?

Интересный вопрос! Я даже и не знаю, что может помешать человеку стать мастером (какая разница в чем)?

«Дорогу осилит идущий!» Все, кто у меня добросовестно занимались - стали хорошими ораторами. Мастерство же приобретается с опытом и практикой.

Даже если что-то и мешает - это не причина. Нет неспособных! Знания и опыт - вот что помогает преодолевать любые преграды.

«Все в ваших руках!».

Можно ли полностью овладеть навыками оратора в аудитории?

Известный греческий оратор Сократ сказал: «Чем больше я знаю, тем больше знаю, что ничего не знаю». Нет предела совершенству. И я не знаю такого человека, который бы сказал, что уже всему научился и всё умеет.

Тем не менее, освоить все навыки оратора - это доступно каждому.

Какие основные навыки Вы прививаете на тренинге? Какие техники и методики Вы предлагаете?

Наверное вы удивитесь, если я, сертифицированный специалист в области практической психологии, НЛП, Эриксоновского гипноза и групповой динамики, скажу, что не использую техники из вышеперечисленных наук для обучения ораторскому искусству.

• Владею, но не использую. Сейчас объясню, почему.

В арсенале риторики, одной из самых древних наук, достаточно своих гениальных техник и чудодейственных методик. В самой риторике со времен Цицерона мало что изменилось.

• Если оратор достигнет уровень Сократа, или будет выступать как Демосфен - этого уже будет предостаточно J.

А вот методики обучения слегка дополнились более поздними и современными учителями.

И я не прививаю специально какие-то навыки.

• Какие навыки нужно прививать при обучении плаванию? Не важно какие - главное чтобы человек хорошо плавал и получал от этого удовольствие. И этому можно обучить и без психологии.

Мои ученики делают упражнения, и сами себя развивают. Смотрят, как получается у других. «Слабые» подтягиваются к «сильным». Творчество и азарт творят будущих ораторов.

• Так обучали ораторов, во все века, когда еще не было никаких техник и методик.

Раньше я бы сказал, что я обучаю технике жеста, зрительному контакту, работе с залом, эффектной паузе и другим навыкам. Еще недавно я бы сказал, что использую психологические техники и методики. Сейчас же отвечу, что я помогаю каждому ученику взрастить в себе оратора естественным образом.

И этот подход позволяет получить живого оратора, яркого и индивидуального, естественно владеющего аудиторией.

Может ли человек, пройдя Ваш тренинг сразу выйти на трибуну?

Может.

Но категорично не смогу за всех поручиться. Потому как не всем это нужно. Не всем хочется на эту трибуну. Но тот человек, который пришел учиться, чтобы выйти на трибуну - после тренинга выйдет запросто.

• И будет выглядеть намного достойнее других ораторов.

На этапе подготовки к выступлению, на что следует обращать внимание?

На всё!

Полезно несколько раз прорепетировать свою речь перед другими людьми. А еще лучше - снять свою речь на видео. Не нужно обладать особыми знаниями, чтобы дать себе рекомендации по улучшению речи.

• Чаще всего это: паузы, зрительный контакт, жестикуляция, интонации и, главное - живость и естественность.

А еще от речи надо получать удовольствие! Вот на это надо обращать ОСОБОЕ внимание!

Какие типичные ошибки допускают начинающие мастера публичного выступления?

В Вашем вопросе есть подводный камень. Я, как тренер, не считаю ошибку чем-то «плохим». Я приветствую ошибки.

Именно боязнь совершить ошибки делают речь посредственной.

• Получается каламбур: «Типичной ошибкой оратора является боязнь совершать ошибки!»

Многие люди, выступая публично, болезненно относятся к своим ошибкам, даже мелким и незначительным. И это отношение к ошибкам мешает им чувствовать себя уверенно при выступлениях.

К ошибкам полезно относиться нормально, как к неотъемлемой части любого обучения. Если Вы учитесь - удачи и ошибки чередуются один к одному.

• Если Вы не ошибаетесь - значит, делаете что-то уже известное, освоенное.

Ошибки полезны и крайне необходимы при обучении. Вместе с правильным решением, ошибки более полно дают прочувствовать новый навык. А разрешение себе делать ошибки дают свободу действий, поисков и экспериментов. Тот, кто чаще ошибается, быстрее обучается, чем тот, который старается обойтись без ошибок.

Как преодолеть страх перед выступлением?

Есть множество способов снять кратковременный страх перед выступлением. Но я, как правило, не учу таким методам.

• По причине отсутствия необходимости в таких манипуляциях.

Снять страх - это как принять таблетку аспирина при мигрени. Результат одноразовый. Я учу не болеть, то есть не бояться. Нужно сделать так, чтобы страх не появлялся.

• Как научиться не бояться воды? Прежде всего, нужно научиться не тонуть в воде: хорошо плавать и нырять. И этому учатся сначала в мелких водоемах, потом в средних, и уж потом - в глубоких водоемах. Так же и с публичными выступлениями. Глупо сразу бросаться в омут большого выступления и искать способ снять страх. Не у всех такие геройства удаются. Да и не приносит это пользу здоровью. Зато можно отбить желание выступать вообще.

Лучшим способом надежного преодоления страха перед выступлением являются: знания и опыт. Нужно просто научиться выступать!

Ваши пожелания начинающим ораторам.

Я никогда не думал, что буду оратором, что буду тренером. В юности я был твердо убежден, что есть люди, которым дано, и которым не дано. Себя я причислял к тем, которым «не дано».

• Я искренне сочувствовал своим учителям и преподавателям и был убежден, что никогда моя профессия не будет связана с общением и с людьми.

Прошло не так много времени. Сейчас я убежден совсем в противоположном. Нет гениальности, нет мастерства - есть три вещи: знания, опыт и настойчивость, объединенные желанием.

• Каждый человек может, но не каждый об этом знает, и не каждый хочет.

Успехов Вам и удачи!

Оратором рождаются или становятся?

статья опубликована в журнале«Отдел кадров» №4 (95), 2003

Бегство к порядку

  Нет ничего более легкого, чем быть занятым,  
  И нет ничего более трудного, чем быть результативным. 
  Ален Маккензи  
   
Чтобы функционировать эффективно, организации должны определиться, как управлять многочисленными взаимосвязанными процессами. В большинстве случаев выходные данные одного процесса непосредственно формируют входные данные следующего за ним. Систематическое определение, управление и оптимизация процессов в пределах организации и взаимодействие между ними может быть определено как «процессно-ориентированное управление».

«Маємо, що маємо» (Л. Кравчук)
 Проблемы многих украинских компаний - в незнании собственных бизнес-процессов. Достигнув значительных успехов в развитии своей фирмы, вытеснив многих представителей западных компаний с украинского рынка, руководители отечественных предприятий не до конца понимают процесс управления организацией. Например, покупают дорогостоящее оборудование и абсолютно забывают о развитии и мотивации персонала. В погоне за скидками приобретают товар большими партиями, не думая о стремительном повышении затрат. Принцип управления достаточно примитивен: «завтра мы все организуем и спланируем, а сегодня нужно заработать деньги». Это приводит к тому, что в период стремительного роста в самый неподходящий момент в компании воцаряется хаос. В результате - плохая координация между подразделениями, снижение темпов развития, необоснованное увеличение затрат, а иногда и просто потеря бизнеса. 
 Избежать такой ситуации поможет постановка так называемого регулярного менеджмента, когда прописываются не только внутрифирменные документы (положения о структурных подразделениях, должностные инструкции), но и процессы компании, регламенты к ним. Если при составлении внутрифирменных документов учитывать процессы компании, персонал быстрее определится в своих задачах. Иными словами, внутрифирменные документы следует внедрять после описания бизнес-процессов. В противном случае они будут напоминать «типовые», от которых мало толку. Чтобы руководители компаний лучше поняли необходимость перехода к процессно-ориентированному управлению, следует ответить на ряд вопросов.

А зачем???
(любимый вопрос большинства отечественных собственников)
 Создание, описание и дальнейшая оптимизация бизнес-процессов (хоть и не самая приятная работа) позволяет организации получить максимальный эффект от проведенного мероприятия. Влияние на процесс, а не на его результаты, должно стать базовой концепцией управления компанией. Фокусировка внимания именно на процесс означает, что главный фактор - профилактика, предупреждение, а не исправление уже допущенных ошибок. Это позволит предприятию и в дальнейшем не сталкиваться с ситуацией, великолепно описанной в книге «Алиса в стране чудес» Льюиса Кэрролла: «Скажите, пожалуйста, зачем вы красите розы?» - «Понимаете, барышня, нужно было посадить красные розы, а мы посадили белые...».
Постановка на предприятии процессно-ориентированного управления имеет ряд существенных преимуществ:
 формируется межфункциональное видение бизнеса;
 собственники и топ-менеджмент видят предприятие насквозь и способны определять работы, которые необходимо координировать;
 руководству доступна полная информация о затратах, что полезно для принятия оптимальных решений; 
 легче и безопаснее делегировать что-то, если это «что-то» детально прописано и может быть точно оценено;
 повышается управляемость подразделениями; 
 после описания процессов мы получаем более полное представление о деятельности конкретных сотрудников;
 персонал понимает процесс, с которым работает;
 работники лучше понимают свою роль в корпоративном процессе и видят, что внутренние «поставщики» и «потребители» тоже составляют часть общего процесса, а это в свою очередь ведет к взаимопониманию между подразделениями компании;
 графическое изображение бизнес-процессов полезно применять для обучения новых работников;
 люди, участвующие в обсуждении и разработке процессов, становятся более ответственными и повышают качество своей работы;
 весь персонал компании четко понимает конечные цели предприятия;
 изученные процессы легче усовершенствовать.
 Главное преимущество описания бизнес-процесса сотрудниками заключается в том, что они его будут понимать однозначно. А это является дополнительным мотивирующим фактором для осмысленного управления процессом, обеспечивает его большую экономичность, уменьшает административные потери и улучшает отношения типа «поставщик - потребитель» между отделами.
 Точные, реальные регламенты деятельности решают еще одну актуальную задачу: компания перестает быть "заложником конкретных сотрудников" и свободно подключает к работе новых специалистов.
В итоге более совершенные бизнес-процессы, а не продукция, дают значительные и стабильные конкурентные преимущества. Ведь их намного сложнее скопировать, чем идеи, реализованные в продукции компании.

Кто, сколько, когда?
Перед началом перехода компании на процессно-ориентированное управление собственникам бизнеса и/или топ-менеджерам необходимо ответить на вопросы: 
1. «Кто это будет делать?».
  У компании есть три пути, каждый из них приведет к различным временным и денежным затратам, главное, к разным качественным показателям конечного результата реорганизации: 
 все делать собственными силами. Как правило, у персонала не хватает знаний и опыта для выполнения подобного рода задач и управления изменениями, к тому же не надо забывать о выполнении прямых должностных обязанностей. В результате - недорогой, но очень вялотекущий процесс. Как правило, заканчивается ничем.
 нанять сотрудника (ов). Вариант более дорогостоящий, результат примерно тот же. Новые сотрудники постепенно «растворяются» в компании, принимая ее правила и нормы, и перестают видеть организацию со стороны. Иногда приводит к определенным положительным результатам. 
 привлечь консалтинговую компанию. Наиболее дорогой вариант, при котором существенно сокращается время перехода компании на более качественный уровень развития. Одновременно повышается компетенция персонала компании при разработке программ реорганизации и осуществлении изменений. Гарантию положительного результата дают объективность, профессионализм, опыт.
2. «Сколько процессов описывать?» 
Описывать все сразу - слишком дорого и трудоемко, целесообразнее ограничиться так называемыми ключевыми (стержневыми) процессами. Обычно их 10-20.
3. «Когда нужно начинать?» 
Если фирма столкнулась с трудностями: уменьшение доли рынка, снижение рентабельности, увеличение затрат, текучесть кадров и т. п. В лучшем случае - если компания желает достичь более высоких показателей деятельности или предупредить возможные проблемы в будущем. К сожалению, компаний «без проблем» не бывает...

Первый шаг к порядку

  Исправлять ошибки - это хорошо, 
  Но высшее достижение - предупреждать их. 
  Уолдо Пондрэй Уоррен "Мысли о бизнесе"

 В ходе работы компания меняет количественный состав персонала, перераспределяет функции и изменяет процессы. Часто, вместо того, чтобы оптимизировать организационную структуру, корректно распределить функциональные зоны и закрепить новые формы взаимодействия между сотрудниками и подразделениями, мы пытаемся "натянуть" старую структуру на новые процессы. Это все равно, что купить костюм на несколько размеров меньше, надеть и пытаться чувствовать себя в нем комфортно. Костюм, естественно, разойдется по швам. Процессы не взаимосвязаны между собой и не оптимизированы. Поэтому, когда консультанты приступают к проекту, они просят предоставить им организационную структуру предприятия. Как правило, ее не существует в графическом изображении, а если и есть, руководство относится к ней скептически, - ведь рисунок не отражает реальную картину. Графическое изображение и описание функциональной модели компании до сих пор заменяют пресловутым штатным расписанием, хотя у этих документов абсолютно разные функции. Если в начале проекта попросить руководителей нарисовать организационную структуру на бумаге, она будет собой представлять некую смесь того «как оно есть», «как должно быть» и «как хочу». Выходит, наши руководители не знают твердо, ни «как должно быть», ни «как оно есть».
Первый шаг к порядку - построение функциональной модели «как есть». Это позволяет четко зафиксировать, какие деловые процессы осуществляются в компании, какие ресурсы используются при их выполнении и кто этими процессами управляет. Функциональная модель «как есть» является отправной точкой для анализа потребностей предприятия и выявления "узких" мест. Только выполнив эту задачу, научившись получать необходимые сведения о материальных и информационных потоках, можно начать разработку программы реорганизации (оптимизация и/или реинжиниринг бизнес-процессов) и осуществлять целенаправленное управление изменениями.

Кубик Рубика в консультировании

статья опубликована в журнале«Управление персоналом - Украина» №3 (174), 2008



Очень часто приходится сталкиваться с тем, что руководители между словами «тренинг» и «консалтинг» ставят знак равенства. Но это совсем разные подходы в консультировании. Именно на уровне методов, результатов консультирования и в целом самой идеологии консультационного процесса, проявляются существенные различия между словами «тренинг» и «консалтинг».
Дальнейший материал не преследует цель сознательно преувеличить или приуменьшить роль того или иного подхода. Понимание различий, поможет руководителям делать более осознанно выбор и понимать что можно, а чего нереально ожидать при использовании того или иного направления консультационных услуг.

Точечный удар
Тренинг, как инструмент, относится к обучающему консультированию. С точки зрения предмета консультирования он направлен на решение поставленной клиентом задачи. Объектом же консультирования является человек, точнее, группа лиц. Идеология тренингового подхода базируется на том, что человек выступает главным действующим лицом организации и, соответственно, через его обучение можно решить существующую проблему. При этом «место», требующее лечения клиент в большинстве случаев определяет сам, исходя из того, что ему, как предполагается, виднее. Таким образом, проблема клиента рассматривается «точечно» - где болит, там и лечат, не вдаваясь в анализ причин такой боли. К примеру, компания хочет, чтобы ей помогли разработать стратегию, соответственно, проводится тренинг по стратегии. Или есть желание клиента увеличить объем продаж, тогда проводится тренинг на соответсвующую тематику. Другими словами, тематика тренинга - это, как правило, понимание заказчиком существующих узких мест в его организации. Уточнение «как правило» говорит о частовстречающихся случаях, когда клиента «подводят к потребности» проведения того или иного тренинга, независимо от того, нужен он реально данной компании или нет. 
Именно «точечность» данного инструмента, с одной стороны, может говорить о существенном плюсе, если подразумевать концентрацию усилий при решении поставленной задачи. С другой стороны, именно «точечность» удара и таит серьезные недостатки. Дело в том, что набор самых талантливых людей и обученных новомодным управленческим течениям может представлять совершенно беспомощную организацию, если в ней не реализованы механизмы, направленные на обеспечение, поддержание и развитие организационного порядка.
Поэтому можно говорить о трех существенных ограничениях тренингового подхода. Первый и ключевой - это именно «точечность» решаемой задачи, которая чаще всего приводит к разбалансированию организации. Перекос между различными функциональными направлениями в свою очередь влечет за собой или недостижение желаемого результата, или невозможность реализовать результат тренинга в силу несостыковок с другими элементами внутриорганизационного процесса. Ведь «улучшение работы одного из элементов не приводит к улучшению функционирования системы в целом» - так гласит закон Бира, который касался механики, но в полной мере справедлив и в менеджменте. Поэтому, какие-то положительные изменения будут иметь место исключительно в краткосрочной перспективе. Второе ограничение - это именно краткосрочность улучшений, которая приводит к прямой зависимости компании от тренингов, в силу чего их частота и тематики часто переходят всякие разумные границы. Компания начинает напоминать «тришкин кафтан» - залатал одно направление, как «рвет» в другом. Поэтому, тут же приходится браться за залатывание других взаимосвязанных направлений. И так до бесконечности. А это приводит не только к зависимости от данного инструмента консультирования, но и к необоснованному расходованию времени и средств. Вот уж точно, скупой платит не то что дважды, а просто таки многократно. Третье ограничение связано с тем, что приятно это осознавать руководителям или нет, но чаще всего, по целому ряду причин, о которых будет сказано ниже, борьба с организационными проблемами в их компаниях, касается симптомов лежащих на поверхности, а не проблем их вызывающих. Это ограничение имеет достаточно прозаические корни. Как правило, это ложная уверенность руководителей в том, что лучше их никто не знает о существующих проблемах в возглавляемой ими организации. Однако, в большинстве случаев, можно утверждать другое, - собственник бизнеса и руководитель являются самыми неинформированными людьми в собственных компаниях. Происходит это в силу преломления целей на разных уровнях управления, искажения предоставляемой им информации, в том числе и по соображениям манипулирования, низкой компетентности, ухода от ответственности и т.д. Полученное базовое образование руководителя также накладывает определенные представления о том, как «должно быть». А основанные на этих представлениях царящие в организации мифы и стереотипы только усугубляют ситуацию.
В свою очередь желание руководителей найти «палочку-выручалочку» или «чудо-таблетку» от всех управленческих болячек, якобы способную мгновенно улучшить ситуацию в компании, приводит уже не только к самообману. Неосознанный и необоснованный спрос на тренинги приводит к двум негативным моментам. Во-первых, количество тем тренингов давно уже превысило перечень управленческих задач, которые можно решить только через тренинг. Во-вторых, у многих создается впечатление, что деньги в консультационном рынке просто падают с неба. А это уже приводит к появлению все менее и менее подготовленных тренеров, которые реально портят репутацию, полезность и возможности тренингов в частности и консультационных услуг в целом. При этом страдают все - от клиентов, разочаровавшихся в полезности таких услуг до реально профессиональных бизнес-тренеров, а также консультантов, представляющих другие специализированные направления. В качестве обоснования вышесказанного, приведу пример. Во время проведения переговоров с одной очень крупной компанией, работающей на рынке бытовой техники, мне рассказали случай, произошедший в их офисе. Данная компания провела ряд тренингов для сотрудников подразделения продаж. Не берусь судить о качестве тренингов, но после обучения у ряда сотрудников возникла мысль типа «а чем мы хуже?». Эта группа единомышленников быстро уволилась из организации и создала свою тренинговую компанию. Видимо им показалось, что нет ничего проще, чем зарабатывание денег через проведение тренингов. Возможно такое ложное представление базировалось на том, что в случае недостижения клиентом намеченных результатов, ему будет трудно доказать несостоятельность таких бизнес-тренеров или неуместность использования данного инструмента для решения поставленной задачи. Чуть что, мероприятие проведенено, так что придраться не к чему. А если результат не получен, то виноват как всегда персонал компании-клиента - не смогли освоить «великое». Но самым поразительным в той ситуации оказалось то, что у бывших сотрудников хватило наглости и цинизма предложить уже свои тренинговые услуги этой же компании, которая их обучала, и которую они совсем недавно покинули.
Если же руководители желают выжать из тренинга максимум пользы, которую он, как один из консультационных инструментов реально способен принести компании, необходимо соблюдение некоторых правил. Это позволит избежать ситуации, которую описал мне один из собственников компании, работающей в аграрном секторе: «Мы столько тренингов персоналу провели, нанимали лучших тренеров, а ситуация в компании так и не улучшилась, резкое падение продаж так и не прекратилось. Более того, многие после этого обучения покинули компанию». Не правда ли, очень похожие ситуации произошли в абсолютно разных компаниях? Поэтому, во-первых, очень важно корректно определить первопричины тех сложностей, с которыми столкнулась организация. И идти по пути наименьшего сопротивления, чуть что, сразу давай подучим, ведь это быстро и относительно недорого - очень опасно. От правильного определения первопричин возникших трудностей будет зависеть корректность определения темы тренинга и адаптации стандартной программы под ситуацию в компании. А определить первопричины самостоятельно, только силами сотрудников компании или за пару дней, как это обещают некоторые консультанты, вряд ли удастся. Но об этом чуть позже. Во-вторых, важно четко определить круг лиц, привлекаемых на тренинг. В-третьих, немаловажным остается вопрос времени проведения, если говорить о протекающих в организации процессах. В-четвертых, тренинг хорош как инструмент сопровождения изменений и никогда не сможет заменить саму программу изменений, при которой должны использоваться уже другие подходы. В-пятых, когда речь заходит о нескольких тренингах, то правильное определение последовательности их проведения также является немаловажным фактором, влияющим на конечный результат.
Также следует сказать, что есть случаи, когда кроме тренинга никакой другой консультационный инструмент не применим. К примеру, когда речь идет о выводе новой торговой марки на рынок и требуется резко направить «в нужное русло» персонал, причастный к продвижению нового товара. Или когда необходимо сплотить коллектив после существенного пересмотра кадрового состава компании. Или без тренинга не обойтись на завершающем этапе комплексного консультационного проекта.

Организация как кубик Рубика
Идеология управленческого консультирования существенно отличается от идеологии тренингового подхода. Обусловлено это тем, что с точки зрения предмета консультирования речь идет уже не о разовом решении какой-то узконаправленной управленческой задачи, а о решении совокупности задач, способствующих существенно улучшить сам объект, т.е. организацию в целом. Поэтому, говоря о предмете консультирования, необходимо говорить о консультационном процессе, развернутом во времени. Объектом управленческого консультирования выступают все элементы организации, т.е. система целиком: люди, технология их работы, существующие возможности и ограничения компании, характер взаимодействия ее с внешней средой и т.д. Очень важно понять, что люди в организации выступают в нескольких ролях: они и элементы существующих в компании процессов, они и субъекты, задающие системообразующие функции, они и инструменты реализации целей компании. Компания, в свою очередь, - инструмент реализации целей ее лидеров.
Управленческое консультирование базируется на системном подходе, который предполагает особый способ восприятия реальности в организации, отличный от того, к которому многие привыкли. Представление о том, что возможно вычленить причину и следствие, найти одну истинную первопричину мешают понять, что в организационной реальности причины и следствия могут меняться местами в зависимости от определенных обстоятельств. Стремление руководителей найти простой ответ, выявить один «главный» фактор, ни к чему не приводит, потому что таких факторов очень много. И все они, можно сказать, главные. При этом изменение одного фактора обязательно повлечет корректировки в других. Важно также чтобы эти корректировки не оказались неожиданными для организации, а были прогнозируемы и управляемы. Именно поэтому «точечные удары» часто не приводят к ожидаемым результатам.
Для управленческого консультирования очень важно чтобы после консультационного проекта организация перешла в новое, более качественное, но обязательно сбалансированное равновесное состояние (если говорить о взаимосвязанности факторов). Предлагаемые нововведения должны быть интегрируемы в организацию, т.е. учитывать наличие существующих ресурсов для их реализации (человеческих, материальных, финансовых, временных и т.д.). Нет смысла предлагать то, что не может быть реализовано на данном этапе развития организации. Нет смысла предлагать и пытаться внедрить инструменты из области «высшей математики» менеджмента, если компания еще обычную арифметику не освоила. Также речь должна идти о системном подходе при осуществлении нововведений, иначе не добиться сбалансированности организации. Только с учетом трех требований - сбалансированности, интегрируемости и системности, - можно будет гарантировать компании успешное развитие в долгосрочной перспективе.
Для простоты восприятия организации как системного объекта управления полезно вспомнить популярную в свое время головоломку - кубик Рубика. Что можно сказать о такой организации? Во-первых, она имеет свои физические границы, т.е. ряд требований, возможностей и ограничений, которые обсусловлены характеристиками ее элементов. Во-вторых, организация существует в некотором пространстве, которое может оказывать на нее управляющее воздействие, и хочет организация того или нет, но она не вправе его не замечать. В-третьих, между плоскостями и между ячейками имеются тесные взаимосвязи, которые приводят к тому, что изменение положения какого-либо из элементов кубика обязательно скажется на изменении других его элементов. В-четвертых, как и все в этом мире, организация не вечна и имеет свои жизненные циклы. И если не поддерживать ее развитие через поддержание организационного порядка и обновление управленческих подходов, она способна «изнашиваться».
Если сравнивать с кубиком Рубика организации, в которых приходилось работать, то можно утверждать, что в большинстве случаев это разбалансированные компании, когда не «собрана» в один цвет ни одна из системообразующих плоскостей. Управление в таких компаниях строится «по образу и подобию», если говорить о прошлом опыте лидера организации, а также полагаясь на здравый смысл и интуицию. Увы, этого уже явно недостаточно. 
Что представляет организация после решения обособленной задачи? Это кубик, в котором собрана одна из граней, и это в лучшем случае. Решив точечную задачу, так и не удается собрать кубик в целом. Собранная сторона не смогла существенно повлиять на наведение порядка в остальных - все остальные остались разноцветными. Бессистемная попытка собрать по цветам остальные стороны приведет к изменению ранее собранной плоскости. Другими словами, рассмотрение отдельно взятой задачи, без учета существующих взаимосвязей между сторонами, не сможет повлиять на качественное улучшение других составляющих элементов системы.
 Поэтому основная задача управленческого консультирования состоит в том, чтобы осуществив определенную последовательность шагов добиться наведения в компании организационного порядка, аналогичного собранному кубику Рубика - когда каждая из сторон имеет только свой цвет, т.е. все элемены системы взаимоувязаны и сбалансированы. Решение такой задачи требует особых подходов. Во-первых, для того чтобы изменения в организации достигли своих целей, необходимо описать, проанализировать и оценить объект управления. Иначе говоря, до внесения изменений надо иметь четкое представление о границах объекта, окружающем его пространстве, временных и ресурсных возможностях и его ограничениях. Именно этим и вызвана необходимость проведения организационной диагностики до применения каких-либо корректирующих управленческих воздействий. Во-вторых, для того чтобы увидеть объект управления и получить возможность анализировать его и оценивать, надо находиться вне этой системы. Это связано с тем, что ни руководитель, ни сотрудники, даже при колоссальном своем желании, по абсолютно объективным причинам, не в состоянии самостоятельно и корректно определить перечень управленческих проблем, требующих решения. Все ведь очень просто, - «лицом к лицу лица не увидать, большое видится на растоянии». Это как ситуация с зеркалом, без которого человек не сможет сам себя увидеть, описать и оценить, определить необходимость каких-то шагов по улучшению увиденного, внести необходимые коррективы. Таким «зеркалом» для организации и выступают консультанты по управлению. В-третьих, любая организация - система социотехническая. Такие системы многомерны, в них одновременно происходит множество разнородных процессов, оказывающих влияние друг на друга. Каждый из процессов одновременно является и причиной, и следствием других процессов. К примеру, люди влияют на технологию производства, но и сами подвержены ее воздействию, им также приходится адаптироваться под организационные требования. Поэтому любая попытка рассматривать какие-либо процессы в организации изолированно, будь то социальные, психологические, экономические, технологические в отрыве друг от друга, лишь увеличивает неопределенность и может приводить к непредсказуемым последствиям. В-четвертых, наведение организационного порядка не происходит в «два притопа, три прихлопа» - невозможно за 2,5 дня или за неделю качественно улучшить ситуацию в орагнизации. Подобными иллюзиями страдают многие руководители. А желание руководителей получить все «еще вчера», да за пару дней - ни к чему, кроме самообмана и выброшенных на ветер денег, не приводит. Поэтому, безусловно, управленческое консультирование требует более длительного и тесного сотрудничества между организацией и консультантами по управлению, но и результат при этом более прогнозируем. Система управления компаний, прошедших полноценный консультационный процесс, в любой момент времени в состоянии отвечать не только на вопросы «что?», «где?», «когда?», но и «зачем?», «кто?», «кому?», «при каких условиях?», «сколько?» и т.д. Другими словами, управление такими компаниями становится счетным и, следовательно, более предсказуемым. Риски и необоснованные затраты у таких компаний сведены к минимуму. Но прежде чем организация выйдет на качественно новый уровень своего развития, она должна пройти определенный путь. И начало этого пути - организационная диагностика. Потому что общее правило таково: если вы хотите внести улучшения в некоторый объект, то, прежде всего, надо знать его текущее состояние. Но, как показывает практика, под таким видом работ как организационная диагностика, каждый тоже понимает свое. Есть консультанты, которые обещают ее выполнить «за пару дней», мол «мне достаточно два дня походить по компании, чтобы сказать, что необходимо делать». Самое печальное, что есть люди, которые до сих пор верят в подобные обещания...

Реорганизация: требуется волшебник или камикадзе


статья опубликована в журнале«Отдел кадров» 2005, №1

В последнее время многие отечественные компании обеспокоены сохранением своих позиций на рынке. А иногда речь идет просто о выживании. Насколько совпадают взгляды на процесс реорганизации у акционеров и топ-менеджмента? С какими проблемами приходится сталкиваться? На примере одной компании нам предстоит в этом разобраться.

Предыстория
Была образована компания N. Практически идеальные условия на старте. У компании - отдельная строка в бюджете страны для закупок ресурсов у товаропроизводителей. Выдача поставщиками (они же учредители) товаров в кредит с оплатой через год. Почти монополия на своем рынке. Старая система обеспечения в связи с распадом одной империи просто разваливалась на глазах, а новая еще не создана. В таких условиях компания росла как на дрожжах. Этот рост компании длился около семи-восьми лет. Обороты колоссальные, исчислялись сотнями миллионов долларов. Развивались новые направления деятельности. Но со временем на рынке стали появляться другие игроки. Они заполняли свои ниши или просто учитывали ошибки основного конкурента, тем самым, отбирая у него долю рынка. С компанией N произошло то же самое. Конкуренты завоевывали все новые позиции, работая с клиентами не по «совковым» министерским подходам. Это упоминание не случайно. Ведь часть учредителей и сотрудников компании были представителями или выходцами тех или иных государственных структур. А значит, «министерская школа» сказалась и на подходах в работе компании, вернее, на подходах в работе с клиентами. Безусловно, такая ситуация не могла длиться вечно...

Первые симптомы
Желание завоевать как можно большую долю рынка способствовало раздаче ресурсов в кредит огромными количествами. Не последнюю роль сыграло также то обстоятельство, что с поставщиками надо было расплачиваться спустя год с момента поставки ресурсов. Желающих получить без оплаты товар было предостаточно, а торговать, раздавая товарные кредиты «направо и налево», ума много не надо. И гром, естественно, грянул... 
Сложившаяся ситуация привела к тому, что часть учредителей, они же поставщики, решили выйти из состава компании. Дармовщина закончилась, за товар теперь приходилось платить на совсем иных условиях. А платить-то было нечем. 
И на данном этапе топ-менеджментом компании принимается просто судьбоносное решение - сконцентрировать работу на возврате кредитов и распродать имеющиеся остатки ресурсов. Но ведь остатки ресурсов - это просто ничто по сравнению с теми объемами, которыми оперировала компания из года в год. А концентрация усилий на возврате кредитов не могла изначально дать желаемых результатов, так как не было выработано соответствующих механизмов. Одумались лишь спустя год ...
Попытки вернуть свои позиции на рынке ни к чему не привели. Потому как однажды утраченную долю рынка пока еще не смогла вернуть в полном объеме ни одна компания в мире.

Создание «холдинга»
Перейдя в новое тысячелетие со старыми проблемами компании N потребовалось выделить отдельные бизнесы в дочерние предприятия. Этот этап проходят практически все крупные предприятия. С одной стороны, диверсификация бизнеса приводит к выделению направлений в отдельные юридические образования. С другой, это делается для уменьшения рисков для бизнеса в целом. Если «тонет» одно предприятие, целыми остаются остальные компании холдинга. С третьей стороны, более четкое распределение функциональных зон между дочерними предприятиями и выделение головной компании направлено на повышение управляемости и эффективности бизнеса в целом.
Вновь образованным компаниям в развитии своих направлений была предоставлена чрезмерная самостоятельность. А, значит, были образованы своего рода «государства в государстве», где каждое предприятие имело свои законы и нормы. К тому же образованные компании не являлись в чистом виде дочерними, потому как основным учредителем не везде являлась управляющая компания. На корпоративном уровне не было выработано единых форм учета и отчетности по отдельным предприятиям, с учетом их специфики, а также единых корпоративных документов, регламентирующих и консолидирующих деятельность компаний. Созданный «холдинг» таковым, по сути, не являлся, а больше напоминал героев из басни Крылова «Лебедь, Рак и Щука». 

Все в порядке, падаем...
Образование ряда компаний положительно отразившись на распределении рисков для бизнеса в целом, никак не отразилось на повышении эффективности управления и сохранении рыночных позиций. Более того, увеличилась цепочка ценообразования и сроки реагирования на потребности клиента. Направление деятельности «дочернего» предприятия напрямую зависело от эффективности работы управляющей компании. А она пикировала... Желание продавать как можно больше при удержании рыночных позиций приводило к тому, что объемы закупок превышали реальные возможности сбытовых подразделений. Итог такой ситуации только один - замораживание средств. Руководство управляющей компании само себя «загоняло в угол»...
Падение объемов продаж у головной компании, увеличение остатков на складах, недостаточная координация предприятий, медленное реагирование на потребности клиента - все это послужило весомым аргументом в пользу прямых продаж всеми предприятиями «холдинга». Было принято очередное «судьбоносное» решение, в результате чего как минимум две компании структуры предлагали на рынок один и тот же продукт... По сути, свои же компании стали конкурировать между собой. Это привело к стремительному падению объемов продаж. Три года подряд на 30% шло снижение ежегодно по сравнению с годом предыдущим. Это не просто падение - это состояние пике, из которого выйти крайне сложно.

Кадры, возраст которых решает все
В разных сферах деятельности существует свой оптимальный возрастной ценз. Например, для трейдерской деятельности предпочтителен руководитель до 40 лет. Для коммуникаций и компьютерной отрасли, где рынок меняется стремительно, наиболее продуктивным будет молодой (до 30 лет) руководитель с динамичным мышлением. А вот для производственных компаний потребуется руководитель с достаточным опытом, как профессиональным, так и жизненным.
В компании N средний возраст руководящего состава приходился на промежуток 43-45 лет. Вроде и возраст вполне работоспособный, но люди, перешедшие рубеж сорока пяти лет - это те, кто успел поработать как при старой системе управления, так и в сегодняшних условиях. Просто кто-то смог перестроиться и использовать в новых условиях приобретенные полезные методы, а кто-то безнадежно остался в прошлом, свято веря в свою непогрешимость. Следует отметить, что люди, возглавляющие ключевые позиции в компании, а именно - сбытовые региональные подразделения, да и саму компанию, давно перешли рубеж 50-ти лет. Живущие своими прошлыми заслугами, не в состоянии не то, что думать о будущем, они не в состоянии эффективно работать в настоящем.
В «холдинге» проблему подготовки персонала также пытались решать. Приглашали молодых специалистов. Но, в результате вместо решения одной проблемы, получили две новые. Во-первых, смена кадров больше коснулась центрального аппарата и практически не затронула региональные подразделения, реорганизация управления которыми требовалась прежде всего. Во-вторых, разрыв в возрасте между старым поколением и новым в среднем составлял десять лет. На первый взгляд мелочь, но именно этот факт часто приводит к непониманию и дополнительным конфликтам в коллективе.

Роль акционера и руководителя - приемлемость совмещения
Достаточно распространенное явление в отечественном бизнесе - попытка совместить несовместимое - функции акционера и управляющего. Для роли акционера больше присущи такие качества, как интуиция, предпринимательство, с высокой степенью риска граничащее с позицией «авось повезет», стратегическое видение бизнеса в целом. Роль же управляющего требует, прежде всего, логики, здравого смысла, холодного расчета. 
Совмещение роли акционера (собственника компании) и руководителя той же компании приемлемо для небольших предприятий, но зачастую губительно для крупных организаций. Однако в нашей действительности такое положение вещей встречается практически повсеместно. Чтобы мотивировать руководителя компании, совсем необязательно делать его совладельцем, как это часто водится у нас. Для этого есть более действенные инструменты. Что же касается аналогий с западными компаниями - то, что приемлемо на Западе, еще не факт, что таким же эффективным будет и в Украине. У нас пока что хорошо научились запрашивать за свои услуги или товар цены европейского уровня, при качестве, далеком от европейского. 
В холдинге N руководители всех предприятий одновременно являлись и их же акционерами с далеко не с символическими пакетами акций. Поэтому не о холдинге думали, а только о своем конкретном предприятии. И то, что является положительным результатом для холдинга в целом, не обязательно будет таковым для отдельно взятого дочернего предприятия. 
Продуктивный выход в таких ситуациях - приглашать специалистов со стороны, потому что в большинстве случаев внутри компании не находится команды, способной вывести организацию из коматозного состояния.

Реорганизация компании: в ожидании чуда
Осознавая всю сложность ситуации, руководство управляющей компании, они же акционеры, решили привлечь внешних консультантов. После проведения организационной диагностики был выработан ряд мер для улучшения ситуации в управляющей компании. Именно в управляющей, потому что основная часть проблем, которые испытывали дочерние предприятия, порождались головной компанией. Казалось, стало ясно, как и куда двигаться дальше. Но кто будет внедрять изменения, которые, кстати, предполагают, в том числе обязательные кадровые рокировки, подчас совершенно непопулярные среди существующего персонала?
Для проведения реорганизации возможны несколько путей. От их выбора зависит и конечный результат.
Путь номер один - все делать собственными силами. Как показывает практика, это реализовать сложно. У имеющегося персонала, как правило, нет достаточного опыта в организации и внедрении процесса изменений на предприятиях. К тому же в кризисных ситуациях в большинстве случаев сотрудники пребывают в состоянии растерянности и не могут четко определить приоритеты выполнения тех или иных действий, направленных на улучшение ситуации. Есть еще одна весомая причина, из-за которой подобная реорганизация приводит, скорее, к отрицательным результатам. Сотрудники меньше ориентированы на разработку перспективных, стратегически важных мероприятий, а больше сосредоточены на выполнении текущих операций. В такой ситуации им нужно еще и осуществить прорыв за то же время и те же деньги, одновременно выполняя основной объем работ. Этот путь реорганизации менее затратный по сравнению с другими, но и самый бесперспективный.
Вариант второй - привлечь внешних специалистов. В результате происходит смена руководства компании или создается специальное подразделение для внедрения изменений. Этот путь имеет больше шансов на успех - в компанию приходят новые сотрудники, привнося свой опыт и подходы в работе. Такой вариант более затратен по сравнению с первым. Но и шансы на успех выше. При этом существует достаточно высокая степень неудачи. Что связано прежде всего с «отторжением всего нового» со стороны старого персонала, чья позиция может быть определена так: «Мы сами справимся, умников нам только не хватало». А с другой стороны, новые сотрудники со временем просто растворяются в компании, принимая ее правила и нормы. Они перестают видеть организацию «со стороны», а именно это - самый важный момент при реорганизации. Их в буквальном смысле засасывает текучка, их положительный заряд уничтожается внутренним хаосом. И со временем у новых сотрудников просто опускаются руки. 
И, наконец, - сотрудничество с консалтинговой компанией. Наиболее логичный и успешный вариант проведения реорганизации. Во-первых, консультанты, проводившие диагностику и разработку мероприятий по совершенствованию системы управления предприятием, продолжают процесс внедрения. Во-вторых, сотрудники консалтинговой компании обладают необходимым уровнем профессионализма и опытом реорганизации. В-третьих, обеспечивается необходимый уровень объективности и независимости группы, осуществляющей процесс внедрения изменений. Выбрав этот путь, компания наверняка столкнется с вопросом замены части руководящего состава. Ведь в данной ситуации необходимы более прогрессивные, гибкие и подготовленные люди. Здесь очень важно избежать срабатывания ранее приобретенных стереотипов и влияния былых заслуг старых руководителей. 
Безусловно, это самый дорогой вариант, но выбрав его, компания существенно сокращает время перехода на более качественный уровень своего развития. Для осуществления изменений вовлекается практически весь персонал компании. Его компетентность как в вопросе проведения реорганизации, так и в управлении в целом, существенно возрастает. Так что затраты, по сути, являются инвестициями и в компанию, и в ее сотрудников. Это - весьма существенный позитивный момент.
В компании N выбрали второй путь. Акционеры отошли от управления компанией. Новому руководству пришлось принимать ряд непопулярных решений. В кратчайшие сроки необходимо было сформировать недостающие подразделения, привлечь новых сотрудников, которые способны работать в новых условиях. Возможно, таким образом и удалось бы добиться улучшений, но... Реально отойти от управления акционерам удалось только на уровне деклараций. Само по себе решение еще не означало намерения передать оперативное управление в руки нового руководства. Для того, чтобы «занять» акционеров, был образован Наблюдательный совет, в состав которого они и вошли. Только функции Совета «случайно» перепутали с функциями подразделения, осуществляющего оперативное управление. В итоге контроль получился просто тотальным. А, как известно, чрезмерный контроль может вреда принести больше, чем полное его отсутствие. Ограничивались полномочия, подрывались принципы единоначалия, уничтожалась мотивация новой дирекции. 
Кроме того, процесс реорганизации тормозился непоследовательностью, противоречивостью, а зачастую и взаимоисключающей позицией акционеров. Через некоторое время работа дирекции получила отрицательные оценки. Нарастая далее как снежный ком, они привели к отставке нового руководства. Акционерам просто не хватило терпения. Или понимания того, как осуществляется процесс реорганизации и сколько это занимает времени. Хотя изначально временные рамки оговаривались. Но хотелось поправить все и сразу. В таких случаях надо искать волшебника, который одним движением волшебной палочки вылечит больную, дряхлеющую компанию. Или, в крайнем случае, камикадзе, которому уже нечего терять. 

Чудес не бывает
Причины краха многих компаний лежат, как правило, в одной и той же плоскости. В большинстве своем собственники или руководители компаний слишком поздно осознают необходимость совершенствования систем управления предприятиями. 
Для выработки оптимального плана реорганизации необходимо обладать обширной информацией, которая собирается, прежде всего, на этапе проведения диагностики компании.
Далее - последовательное внедрение изменений. Во-первых, «размораживание», что предполагает отказ от устаревших концепций или методов управления и начало освоения новых. Во-вторых, собственно процесс изменений, в ходе которого осваиваются новые способы мышления и действий. И, наконец, «замораживание» - успешное внедрение в повседневную деятельность новых приемов в работе.

Сказки консалтинговых племён

статья опубликована в журнале «&. Стратегии» 2005, №3


Можно ли ожидать положительного эффекта от привлечения внешних консультантов? Вопрос риторический, так как результативность консалтинговых услуг уже давно доказана во всем мире. В Украине положительных примеров также немало. Другое дело, что отечественный рынок консультационных услуг далек от совершенства. Еще нельзя говорить и о том, что он уже сформирован, поэтому и возникают ситуации, с которыми читателю полезно будет ознакомиться.
При написании статьи не ставилось цели отнять у кого-то хлеб его насущный, просто есть желание разобраться в той ситуации, которая свойственна сегодняшнему этапу развития рынка. В ситуации, когда обе стороны процесса по ряду причин не всегда получают ожидаемые результаты. Как говорят, у медали две стороны. На реальных примерах деятельности некоторых представителей рынка консультационных услуг попробуем проанализировать одну из «сторон медали».

Развитие рынка консалтинговых услуг проходит те же стадии, которые проходят другие направления бизнеса. Сначала в рынок в буквальном смысле лезут все кому не лень. Затем большая часть этих «энтузиастов» из-за своей некомпетентности и, видимо, одумавшись, покидают это поле боя. Оставшиеся набираются опыта, но со временем также становится понятно, что и они в силу определенных причин, далеки от того, чтобы на выходе предоставлять на самом деле профессиональные услуги. Уже недостаточно личного опыта, да и подходы, разрабатываемые на основе только здравого смысла, перестают себя оправдывать. Рынок в то же время заполняется новыми представителями, которые имеют не только теоретическую подготовку, а и реальный опыт работы в области, в которой предлагаются услуги. Таким образом, на смену любителям приходят профессионалы. Все закономерно. Но до настоящего времени рынок испытывает определенные трудности благодаря консультантам, которые, к счастью для заказчиков, уже покинули консалтинговый рынок.
В чем же эти трудности? Во-первых, заказчики с опаской смотрят на сегодняшних консультантов, после того как у них побывали в свое время «знатоки» от консалтинга предыдущих периодов. Во-вторых, до сих пор еще сильны стереотипы самих заказчиков, которые уверены, что эффективность от использования консалтинговых услуг недостаточна. Вот и приходится до 80% своего времени направлять на переубеждение руководителей в том, что результативность привлечения внешних консультантов очень высока. Зная же причины, которые могут помешать достижению желаемых результатов, удастся избежать разочарования в действенности консультационных услуг. Итак, обо всем по-порядку...

Фантасты консалтинга 
Давайте для разминки попробуем смоделировать ситуацию, которая в буквальном смысле успешно реализована на украинском консалтинговом рынке. Итак, некий дипломированный специалист по финансам, увлекшись психологией, прочел десяток соответствующих книг. И увлекся он психологией настолько, что решил не только применить свои обширные знания в новой для него области, но и учить этому других. Чтобы учить других, обратился о приеме на работу в соответствующий ВУЗ. А для того, чтобы помогать душам страждущим, обратился в психиатрическое заведение. Каковы были ответы для нашего «знатока психологии»? Для варианта с ВУЗом, все достаточно просто - отказ, так как десяток прочитанных книг по одному предмету - еще не повод для преподавательской деятельности. Со вторым вариантом сложнее - могли принять, скорее всего, только в качестве пациента. Почему? Да потому, что компетентность для практикующих специалистов подразумевает не только системность знаний, но и обязательное наличие соответствующего опыта. Выборочное прочтение ряда книг по интересующему направлению может претендовать максимум на эрудированность самого человека. Помните, «Английский за 10 дней», уже есть книги «МВА за 10 дней». Пока существуют люди, которых можно одурачить, всегда будут люди, желающие на этом заработать. И если о вторых можно сказать, что они хорошие продавцы, то первых просто жалко. 
К чему же способна привести такая ситуация? Благодаря обрывочным знаниям человек начинает изобретать велосипед и преподносить это как некий «великий» продукт. Как сказал один популярный бизнес-тренер, «Я продаю свое видение». Примеров таких видений много: масса программ с использованием слова «агрессивный», «микро-МВА» и др. Я думаю, что в слове «видение» ударение можно ставить как на первом слоге, так и на втором - суть не поменяется! Но и это еще не все. Фрагментарность информации приводит к предложению одного решения на все случаи жизни. А это уже чревато, но об этом поговорим ниже.
Теперь о второй обязательной составляющей компетентности - практическом опыте. Речь не идет о практическом опыте в консалтинге как таковом. Если мы говорим об управленческом консалтинге, то, на мой взгляд, обязателен опыт управления подразделениями и организациями. Занимаясь PR-консалтингом, одного образования в этой области также будет недостаточно. Дело ведь в том, что не все, что изложено в учебниках, можно реализовать на практике. И копирование зарубежного опыта на нашу жестокую действительность также не всегда себя оправдывает. А бизнес на бумаге или возле университетской доски существенно может отличаться от того, который реально выпускает материальную продукцию.
Поэтому, до тех пор, пока психологи будут учить управлению, а преподаватели, не имеющие практического опыта работы в коммерческих структурах, будут говорить что и как надо делать, будем встречать недовольных клиентов и усиление их стереотипов.

Шаманы консультирования 
Можно ли каплями от насморка снять боль в суставах, улучшить зрение или вылечить язву желудка? Попробовать, конечно, можно... Однако, мы уже обозначили, к чему приводит фрагментарность знаний. Теперь как же это выглядит на практике. Прежде всего это выражается в предложении какого-то одного из инструментов консалтинга, которым обещают закрыть все «узкие места» у консультируемой компании. Самый простой и доходчивый пример - тренинг. Неимоверное количество существующих на сегодняшний день тематик, кроме улыбки, уже ничего не вызывает. И речь в данном случае не идет о том, что тренинг бесполезен по своей сути. Ничего подобного! Еще как полезен. Есть вопросы, которые можно решить только при помощи тренинга. Вот только надо четко понимать, для кого проводить, с какой периодичностью, какая тема должна быть затронута и какова должна быть последовательность как самих тренингов, так и других консалтинговых мероприятий.
А в нашем «Королевстве кривых зеркал» как всегда, все наоборот. На тренингах учат и разрабатывают регламентирующие документы, стратегии, бизнес-процессы и т.д. Чтобы не быть голословным, приведу пару «результатов» совместной работы, которые заказчики получали после проведенных тренингов. Начнем с регламентирующих документов (они же должностные инструкции). В эти документы некоторые умельцы от консалтинга предлагают добавлять формы учета и отчетности, принципы информационно-делового обмена, критерии оценки и т.д. Чего там только нет! Кстати, это закономерность для изобретающих велосипед. Так вот, одна компания после обучения на тренинге разработала для своих сотрудников должностные инструкции. Ситуация при которой сам сотрудник пишет для своей должности инструкцию, - не из лучших. Пишет он ее под себя, а не под должность. А фантазии у сотрудников компании зашли столь далеко, что была составлена должностная инструкция для... уборщицы! Прошу не путать должностную инструкцию, в которой указаны функциональные обязанности с обычной инструкцией для выполнения определенного вида работ, в которой обозначаются действия. Итак, в инструкции для уборщицы в разделе «Квалификационные требования» было указано: «минимальный опыт работы на аналогичной должности 10 лет (десять!!! - прим. автора)». Такое ощущение, что люди после тренинга напрочь не соображали, что пишут. И на шутку это не похоже, ведь документ в компании был утвержден. Как для уборщицы в необходимых требованиях не указали обязательность наличия высшего образования, кандидатской степени и знания двух иностранных языков - для меня осталось загадкой.
Следующий пример касается разработки с помощью проводимого тренинга видения, миссии и стратегии для заказчика. Не буду приводить выдержки из стратегии - она не выдерживает никакой критики, приведу фразу из видения сотрудников компании своей организации: «Через пять лет наша компания будет иметь представительства во всех регионах Украины, персонал компании будет насчитывать 1 млн. сотрудников (один миллион!!! - прим. автора)». Если первая часть предложения не вызывает особых замечаний, то вторую часть можно было написать только в состоянии аффекта... Хоть бы кто-то вспомнил количество трудоспособного населения Украины. Для справки: оно составляет примерно 28 млн. человек. То есть получается, каждый 28-ой должен быть сотрудником компании N! На момент проведения тренинга персонал заказчика составлял в общей сложности около 500 человек. Фантастические темпы роста! В данном «видении» лучше ударение поставить на втором слоге...

«Пятилетку за три года» 
Нет уже на географической карте страны, в которой был озвучен столь абсурдный по сути лозунг. Но сам лозунг успешно воплощается в жизнь по сей день. Только немного видоизменившись. Как? Снова придется в качестве показательного примера вспомнить о тренинге. Какова продолжительность тренингов? От одного до трех дней в зависимости от тематики. Что же успевает разработать за столь короткое время персонал компании, возглавляемый и воодушевляемый бизнес-тренером? В документах примеры были приведены достаточно показательные. Теперь пару слов о стратегии. Кто сталкивался с разработкой стратегии, четко понимает, что за три дня ее не разработать. Ее достаточно полноценно и обозначить-то очень трудно за такой промежуток времени. Но есть одна уловка, которая искусно используется бизнес-тренерами. Они говорят, что задача - не столько разработать на тренинге тот или иной документ, сколько научить персонал компании-заказчика делать это самостоятельно в дальнейшем, т.е. привить определенные навыки. И есть еще люди в нашем «Королевстве», кто в это верит. Судя по всему, таких еще много. Попробуйте научить бухгалтера принципам и мастерству стоматологии за три дня, а затем сходите к нему на прием. Что получите в результате? Улыбаться будете реже!
Есть по меньше мере две причины, по которым персонал компании в большинстве случаев самостоятельно не сможет это сделать качественно и своевременно:
 сотрудники ежедневно выполняют свои должностные обязанности, а соответственно необходимо выделение дополнительного времени, за которое руководству компании придется платить или делать это будут в ущерб текущей работе;
 компетенция специалистов вряд ли будет достаточной даже после нескольких проведенных тренингов.
Чтобы показать, как персонал после трехдневного обучения самостоятельно может сделать то, чему учили, прибегнем к следующему примеру. На этот раз речь пойдет об описании существующих или разработке новых бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов за три дня - это что-то из области фантастики. На разработку одного небольшого процесса может уходить больше одной рабочей недели. А далее: еще процесс согласования и корректировок. Если говорить о «результатах» обучения реинжинирингу, которые приходилось видеть, то это не более чем очередная попытка в один документ вместить смежные. Здесь опять есть все что угодно: и показатели эффективности, и требования внешних клиентов процесса и т.д. Причем, все это пытаются поместить в единую таблицу! Табличное исполнение бизнес-процессов - очередной велосипед знатоков консультирования. Жаль, что сей интеллектуальный продукт невозможно привести на страницах издания, а то бы был дополнительный повод посмеяться. Так вот, там нет главного - бизнес-процесс должен быть понятен всем, кто в нем участвует. Ведь так называемый процессный подход преследует несколько основных целей:
 собственники и топ-менеджмент видят предприятие насквозь и способны определять работы, которые необходимо координировать;
 легче и безопаснее делегировать что-то, если это что-то детально прописано и может быть точно оценено;
 после описания процессов руководство получает более полное представление о деятельности конкретных сотрудников;
 работники лучше понимают свою роль в корпоративном процессе и видят, что внутренние поставщики и потребители тоже составляют часть общего процесса, а это в свою очередь ведет к взаимопониманию между подразделениями компании;
 графическое изображение бизнес-процессов полезно применять для обучения новых работников;
 весь персонал компании четко понимает конечные цели предприятия;
 изученные процессы легче усовершенствовать.

Очумелые головы 
Проанализировав качество предлагаемых услуг некоторых консультантов и понимая, что нереально научиться чему-либо за три дня, если этому учат годами, перейдем к оценке ситуации в компании после проведения тренинга. Приходилось начинать проект после того, как некоторыми консалтинговыми компаниями там были проведены тренинги. После осознания сумм, выброшенных на ветер, и нулевой результативности руководства компаний обращались к нам для выполнения некоторых видов работ, выполнению которых им обещали научить при помощи тренинга. Что же представляет из себя компания после тренинга? Чтобы достаточно точно описать ситуацию, попробуйте вспомнить школьный курс физики. Помните броуновское движение, т.е. хаотичное движение частиц. Так вот, если до тренинга деятельность в компании представляла собой броуновское движение с небольшой скоростью частиц, то после тренинга, это все тоже броуновское движение. Только скорость частиц возрастает многократно. То есть на лбу каждого сотрудника появляется больше шишек! Персонал мечется с зажженными психологами глазами, а эффективность работы не повышается. Отсюда вывод: увеличение скорости движения персонала по офису еще не означает повышения результативности его действий.

Короли «Королевства»
Теперь о самом главном. О королях «Королевства», иначе говоря, о заказчиках консалтинговых услуг. О людях, возглавляющих компании или контролирующих их деятельность в качестве акционеров. Ведь ситуация на консалтинговом рынке, точнее, качество услуг консультантов зависит и от вас, господа! От признания вами факта, что компаний без проблем не существует, более-менее четкой идентификации выявленных узких мест и понимания того, что это не пройдет само по себе как насморк после осеннего дождя.
Есть две причины, по которым происходят искажения в понимании руководителей полезности консультационных услуг, которые могут оказывать влияние на ожидания и последующую оценку получаемых результатов:
 повальная мода на использование какого-то одного инструмента консалтинга;
 приобретенные стререотипы.
Говоря о моде, следует отметить, что она обусловлена как самими консультантами, так и заказчиками. В первом случае речь идет об использовании консультантами определенных методов продвижения и продажи своих продуктов. Во втором, непониманием руководителей, что им необходимо и в каком количестве. В настоящее время можно выделить три модных направления, от которых руководители ожидают в буквальном смысле чуда:
 тренинги;
 покупка программных продуктов для управления предприятием;
 сертификация по стандартам ISO.
О тренингах уже сказано немало, так что приведу лишь фразу одного руководителя крупной компании: «Мы столько денег потратили на тренинги, но ситуация не улучшилась. Кого обучали - ушли из компании».
Сейчас попробуем поговорить о программных продуктах. Чем же, по сути, является любая программа? В упрощенном виде, это набор алгоритмов, т.е. последовательность каких-либо действий. Иными словами, речь идет о смоделированных определенным образом бизнес-процессах. С точки зрения процессного подхода, любая компания - это тоже набор определенных бизнес-процессов. Что же часто получается, когда компания покупает некий программный продукт в надежде улучшить положение дел в компании? Для простоты понимания попробуйте надеть на себя противогаз, который на два размера меньше требуемого. Приятно? Вот примерно те же чувства будет испытывать и компания. Потому что бизнес-процессы, заложенные в программу в подавляющем большинстве случаев, не будут совпадать с осуществляемыми компанией. Каков результат? Внедрение ключевых модулей на уровне 5-10%. Иначе говоря, деньги выброшены в никуда, и деньги немалые. Следует отдать должное консультантам по вопросам информационных технологий, они осуществляют предпроектное исследование. При этом также выясняется соответствие бизнес-процессов компании с процессами программного продукта. В подавляющем большинстве случаев несоответствий много, поскольку каждая компания индивидуальна. После проведенной работы многие процессы компании можно оптимизировать. И это существенный плюс. В чем же минус? Обязательно будут процессы, которые оптимальны для компании (учитывая специфику ее работы) и не совпадающие с похожими процессами, заложенными в программу. Что происходит в таких случаях? Компанию за уши притягивают к процессам, заложенным в программе, выискивая при этом самые невероятные аргументы в пользу предлагаемого продукта. Ведь переубедить непонимающего легче, чем переписывать программу! И рассказы о модульности и адаптируемости программных продуктов зачастую не более чем лукавство продавцов. Может быть, поэтому многие средние и крупные компании пошли по пути написания программ по управлению предприятием исключительно под себя собственными силами или с привлечением внешних программистов?
Следующая мода - ISO. Концептуально все выглядит довольно основательно. Но в нашем «Королевстве» все, как всегда, с ног поставлено на голову. Ощущая «неимоверную тягу» отечественных руководителей сертифицировать свои компании «еще вчера», на рынке появилось множество консалтинговых компаний, откровенно торгующих сертификатами. В прямом смысле торговля листом бумаги с печатью. А что делать, ведь каков спрос, таково и предложение! Удовольствие ведь по сертификации не из дешевых, а «сертификация», безусловно, стоит дешевле. Как быть, если сейчас престижно на упаковке продукции компании иметь соответствующий значок стандарта ISO? Прежде всего требуется понимание того, насколько эта сертификация оправдана. Для экспортных предприятий и компаний, участвующих в государственных тендерах, скорее всего, это, обязательно, ибо подобные требования могут быть выдвинуты второй стороной сделки. Далее - необходимо осознавать, что сертификация предприятия, расположенного в областном центре и районном городе, будет отличаться практически по всем ключевым параметрам - стоимость, временные издержки и конечный результат. Причина? Разное качество рабочей силы, а соответственно и разное понимание необходимости осуществления подобной сертификации и уровень сопротивления персонала предстоящим изменениям.
В заключение несколько часто встречающихся позиций руководителей компаний. Речь пойдет о стереотипах. Их можно сгруппировать в три основные вида. Присвоив названия, характеризующие понимание и отношение руководителей к полезности привлечения внешних консультантов, получим:
 «Я в свой бизнес не пущу»;
 «Достаточно чего-то одного»;
 «Слишком дорого».
Что можно сказать по первому стереотипу? Просто недальновидная позиция руководителя, которая на практике часто приводит к потере рыночных позиций компании, а иногда и к вылету ее с рынка. Нередки случаи, когда компании обращаются к консультантам слишком поздно. Желание исправить возникшие проблемы самостоятельно сродни самолечению человека, который думает, что он разбирается в процедуре лечения не хуже врача. 
Второй стереотип приобретен благодаря консультантам. Если вам ежедневно будут говорить, что возникшие сложности возможно решить, использовав какой-то один инструмент консалтинга, рано или поздно вы в это поверите. С другой стороны, всегда существует неистребимое желание сэкономить. Но экономить ведь тоже с умом надо. К чему приводит использование какого-либо одного консалтингового инструмента? Не более чем к процессу залатывания дыр, который со временем напоминает бег по кругу компании-заказчика и элементарное выкачивание средств из нее консультантами. Немаловажно также понимать последовательность использования консалтинговых инструментов. К примеру, покупать программный продукт, а после этого осуществлять оптимизацию системы управления - напрасная трата времени и средств.
Желание сэкономить и непонимание того факта, что затраты на привлечение консалтинговой компании - не что иное как инвестиции в саму компанию, приводит к появлению третьего стререотипа у наших руководителей. Попробуйте купить новый «Мерседес» по цене новых «Жигулей». Получится? Вряд ли. При этом упускается из виду, что за достаточно сжатые сроки компании-заказчику передаются в концентрированном виде положительный опыт и знания, а значит, персонал компании повысит свою компетентность. Желание руководителей получить услуг побольше, подешевле, с мгновенным внедрением, да «еще вчера», нередко приводит как к разочарованию в результативности консультационных услуг, так и к присутствию на рынке случайных представителей консалтинга.

Эпилог
Странно, но покупая автомобиль, все мы знаем: для того чтобы он безотказно работал, ему необходим качественный бензин, через определенные промежутки времени его надо предоставлять для технического осмотра, а при необходимости - отдавать ремонтировать на СТО. Однако то, что организация - механизм не менее сложный, чем автомобиль, понимают пока далеко не все. Ведь компании также требуется и топливо, и осмотр, и ремонт, а со временем и капремонт. Эффективность услуг консалтинговых компаний можно сравнить с работой АЗС и СТО, полезность которых автолюбителями даже не ставится под сомнение. И от того, какую позицию руководители компаний займут относительно привлечения консультантов, возможно, будет зависеть и их будущий успех.
Поразительно, но факт: собственный успех для компании может стать как неимоверным стимулом в дальнейшем ее развитии, так и сыграть злую шутку под названием «Почиваем на лаврах». На чем же основан успех компании и в чем реальная польза привлечения консалтинговых компаний? Факторов много, но это уже другая сторона медали.


 

Трамплин для продавца

http://www.management.web-standart.net/issues/2009/8/1399/

Коучинг: тренировка жизнью

В Киеве бизнес-программа Н.И.Козлова "Деловой стандарт". Что это?

Когда программа "Деловой стандарт" станет естественным бизнес-минимумом для каждого делового человека, создадутся реальные предпосылки для цивилизованного бизнеса. Программа уникальна и эксклюзивна. Успешно проходит в России, Прибалтике, а с апреля 2004 года, уже 5-й год  и в Украине. Уверен, Вы оцените ее по достоинству после получения результатов прохождения тренинга.
В Киеве тренинги "Делового стандарта"-не только эффективное обучение, но еще это встречи интересных, энергичных, успешных людей, умеющие строить свою жизнь и желающие ее совершенствовать. Лучше один раз побывать, чем много раз услышать. Приняв участие в данной программе - по завершению ее получите знания плюс интересные знакомства! (Н.И.Козлов)

Разрешите Вам представить Вас.
Руководителя и лидера в Вас видно издалека. За свое лидерство Вы не держитесь, но получаете его естественным образом: Вашу внутреннюю силу и твердое знание "что надо делать" люди чувствуют. Вы умеете "строить" людей, но предпочитаете мотивировать: Ваши просьбы выполнять хочется, распоряжения воспринимаются естественно, Вы умеете воодушевлять и создавать желание работать.
Энергичны и подтянуты, Вы всегда в деловом настрое и ведете поминутный учет времени. Великолепно организованы, всегда знаете, что нужно сделать в первую очередь, кому что поручить, четко отдаете распоряжения и спрашиваете за выполнение.
Притом что Вы рационалист и привыкли просчитывать оптимальное решение, у Вас развита интуиция и умение чувствовать людей. Великолепный переговорщик, Вы слышите все, что сказано, понимаете то, что сказано не было и подсказываете то, что устроит всех. В деловых контактах уверенно знаете, что нужно Вам, чувствуете собеседника, учитываете, что нужно партнерам, эмоции и амбиции отставляете в сторону и заботитесь о результате, отчего получаете выгоду даже там, где другие обычно проигрывают.
Оптимистичный и конструктивный человек, Вы организуете всех сотрудников компании на настоящий результат, а не готовите список тех, кто будет отвечать за неудачу. Вы воспитываете рядом с собой лидеров и делаете их них команду, умеющую работать вместе и на поставленную цель. Вы эффективно учите других в первую очередь потому, что легко и с удовольствием учитесь сами.
Это Ваш портрет, портрет эффективного руководителя. Нравится?
Это Вы, но, возможно, не каждый день, не в каждой ситуации и иногда это обходится Вам слишком дорого. Можно ли поработать с собой так, чтобы это стало для вас так же легко и естественно, как читать эти строки?
Да, такими ощущают себя бизнесмены, руководители и управленцы, успешно прошедшие бизнес-курсы - «Деловой стандарт». Программа состоит из 4-х тренингов и бизнес-игры: "Мастерство коммуникации: основа успешного бизнеса", "Эффективная деятельность: как цели ставить и как цели достигать", "Лидерство и руководство: техники эффективного влияния", "Эмоции, воля, энергия: ключи к управлению собой и другими", бизнес-игра "Признание профессионала, или испытание на прочность"   Когда программа "Деловой стандарт" станет естественным бизнес-минимумом для каждого делового человека, создадутся реальные предпосылки для цивилизованного бизнеса. О тренере и соавторе программы: Николай Иванович Козлов -известный в России и зарубежом профессиональный психолог и бизнес-тренер. Провел более 400 тренингов личной и бизнес-направленности, в т.ч. с директорами крупнейших в России и Украине банков, издательств, страховых и дистрибъютерских компаний, производственных объединений. Тираж его книг  превысил 15 млн.экземпляров. Автор и ведущий многочисленных тренинговых программ, кандидат наук, 20 лет успешной тренинговой работы. Крупнейший в России специалист по личностному развитию, личностной адекватности людей в бизнес-процессах. Основатель результат-ориентированного подхода в практической психологии «синтез-технология». ПОЧЕМУ БЫЛ РАЗРАБОТАН "ДЕЛОВОЙ СТАНДАРТ" Немного истории - и многое становится яснее...
В моей жизни теснейшим образом сплелись два пункта: я - профессиональный психолог-практик (20 лет активной и успешной работы - это серьезно) и я - реальный руководитель. Директор и бизнесмен. Естественно, любую "психологию" я проверял в первую очередь на реальной, повседневной практике - у меня работает она или не работает? Мои сотрудники работают как следует или как везде?
Понадобилось около десяти лет трудных поисков, чтобы из имеющего опыта успешных организаций и собственного творчества создать собственную систему подбора и обучения кадров, в основе которой лежит специально организованный тренинговый процесс и "Дистанция".

Российская корпорация IBS, лидер на российском рынке информационных бизнес-систем (президент - Анатолий Карачинский ), пришла практически к той же системе. И тоже теперь ею очень удовлетворена. То, что у нас называется "Дистанция", у них - "Аттестация". Исключительно продуманная система!

Итак, у себя в компании мне удалось создать коллектив, состоящий из качественных работников, которые обладают и высокопрофессиональными навыками, и всеми качествами идеального сотрудника: они приходят на работу с радостью, при этом занимаются на работе именно работой, они умеют работать в команде и индивидуально, когда это нужно, они разделяют ценности компании и с радостью работают на ее цели. И тогда я задумался: если мне у себя в компании удалось создать такой коллектив, а самое главное - систему, которая такие коллективы создает, почему такие коллективы не могут быть созданы в каждой российской компании? Я хочу, чтобы это было так. Именно поэтому я разработал программу "Деловой стандарт".

Особенности программы: ·       Информация + живой тренинг + организация самостоятельной работы. ·       Результатная ориентированность: развитие конкретных навыков и изменение качества жизни. ·       Мы не машины! "Бизнес с человеческим лицом". ·       Мы не машины, мы эффективнее: работаем не одной головой, а всей душой и всем телом. ·       Личная финансовая заинтересованность: итоги прохождения каждого курса участники программы могут и должны оценить в прямом денежном выражении.
Благодарности:

С удовольствием назову тех, кто также участвовал в этом творческом процессе:
Сергей Васильев, бизнес-консультант, ведущий тренер Международной академии лидерства,
Игорь Незовибатько, синтон-мастер, известнейший российский тренер курсов развития личной эффективности, общения и командного взаимодействия, ведущий тренер Международной академии лидерства,
Виталий Жандаров и Александр Макаров - бизнес-тренеры, руководители тренингового центра «Проект «Развитие».

Приглашаю! Менеджеры среднего звена, линейные руководители, предприниматели. Программа необходима каждому деловому человеку, рассматривающему свою личность как один из главных элементов своей карьеры. Результаты этой программы лично для себя высоко оценивают и директора крупных компаний, и менеджеры среднего звена, и свободные предприниматели. Когда программа «Деловой стандарт» станет таким же естественным бизнес-минимумом для каждого делового человека, как владение языком, математикой и компьютерной грамотой, в нашей стране создадутся реальные предпосылки для цивилизованного бизнеса. Когда программа "Деловой стандарт" станет нормой жизни для ваших сотрудников, вы заложите основу настоящей корпоративной этики вашей организации. Взгляните, знакомо?
... вы ставите задачу перед сотрудником с полной уверенностью, что Вас поняли и в нужный срок Вы получите требуемый результат, но чаще сотрудник задачу понимает по-своему и делает не совсем то, что от него требуется, либо неубедительно оправдывается...
... поручили проект сотруднику - но часто приходится спускаться до уровня тактики самому, выполнять за него часть работы и принимать решения вместо него...
...порой кажется: чему их там учили? Верят в какие-то формулы, и тычутся со своими инструментами маркетинговыми и финансовыми, а где же то, что позволит этими инструментами пользоваться: бизнес мышление, четкость в оценке ситуации, оценке реального, а не желаемого положения дел... Что, как и зачем должен знать успешный руководитель, чтобы заложить фундамент для эффективных рабочих отношений? ЧТО ТАКОЕ РАБОЧИЕ ОТНОШЕНИЯ? Рабочие отношения - это отношения, заточенные под получение нужного рабочего результата. Какие надо - такие и отношения. Как правило, нужна деловитость и серьезность - значит, это будет. Сейчас творческая пауза - все, улыбки до ушей и вытворяем. Аврал - скорость на максимуме и предельная ответственность.
Прежде чем высказаться, думаю, кому я это говорю и зачем, что будет результатом моих высказываний.
Никаких обид. Шеф всегда прав, а с коллегой лучше недоразумения обсудить, чем пыхтеть за его спиной.
Пустой треп и развлекаловка - после работы или в перерыве. Тоскливая физиономия и усталые плечи никого не бодрят, поэтому следим за этим так же, как за порядком и красотой в одежде.
Ничего личного! Или, точнее - личного столько, сколько надо, и такого, какого надо. Надо - для результата. Выраженного непосредственно в денежных единицах и перспективно - в желании сотрудников работать также же бодро и энергично.

Немного о психологии...

Когда хорошо подготовленный спортсмен стабильно показывает высокие результаты - это естественно. Но вот он, при всей великолепной подготовке и нормальном самочувствии, вдруг стал допускать сбои. И еще сбои. В чем дело?! Врач осматривает: все нормально, функциональных отклонений нет. Тренер и массажист видят: тело в полном порядке. Но - проиграл слабейшему. Но - сошел с дистанции. В чем дело?! Видимо, причина - в психологии спортсмена. ·       В неадекватных притязаниях или заниженной самооценке, повышенной тревожности или психической травме... Все эти причины объединяет одно: они не дают нормально работать. И тогда зовут психолога. ·       Психолога зовут тогда, когда у человека появляется психология и начинает мешать ему работать. Потому что, если она не мешает ему качественно работать, кто будет просто так, зазря платить деньги психологу?
Это кажется парадоксом, но в работе хорошо сделанного предприятия и во взаимодействии его профессионально подготовленных сотрудников психологических моментов нет, как нет их у компьютера или счетной машинки. Руководитель отдал распоряжение, распоряжение выполнено, руководителю доложили. Какая тут психология? Но бывает и по-другому, и, как правило, все обстоит очень по-другому на предприятиях, где рабочих отношений - нет. Известно, какое психологическое мастерство высочайшего класса требуется от руководителя при работе в женском коллективе, где сотрудницы не всегда работают, но всегда отношаются. Также, если у работника трудный характер, просто так с ним не договоришься: при общении с ним требуется психология. А если это работник вышколенный (читай: «прошедший хорошую школу»), с ним все просто: у него характера нет. ·       Ну какой характер у официанта в элитном ресторане? Как только у него появится «характер», его просто уволят. И правильно сделают: на работе от него требуется не демонстрация его характера, а понимание политики руководства и качественное обслуживание клиентов.
Рабочие отношения и психология - несовместимы

На работе чем меньше психологии - тем лучше.
Но для того, чтобы сделать предприятие, где отношения по-настоящему рабочие, где сотрудники заняты делом, а не отношаются между собой и с вами, от вас потребуется настоящее, практическое владение прикладной психологией. ·       Синтез-технология - к вашим услугам. ЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ Программ для руководителей - много, но в основном это информационные семинары: полезные по бизнесу подсказки. А бизнес - дело человеческое: дело реально развивается только тогда, когда у вас от ваших проектов - драйв. Когда вы хотите идти на работу. Когда вам приятно видеть ваших сотрудников и вы знаете, что это - качественная команда, понимающая те задачи, которые вы перед ними ставите.
Драйв успеха - это состояние души, но это как раз то, что имеет и умеет делать (создавать у себя) эффективный руководитель.

"Деловой стандарт" - это мотивационный тренинг?

Да, и это тоже. После него действительно хочется жить и работать, но в отличие от существующих командно-драйвовых тренингов эффект «Делового стандарта» существенно долговечнее: вам в руки даются средства, которыми вы сами можете создавать себе вкус жизни.

Будут ли даваться конкретные технологии управления сотрудниками?

Будут, и много. Основа "Делового стандарта" - поведенческие технологии, простые и конкретные навыки, в результате которых сотрудникам будет приятно и естественно выполнять ваши распоряжения.

Дает ли "Деловой стандарт" навыки тайм-менеджмента?

Да, естественно, поскольку учет и управление временем - обязательное умение любого успешного руководителя. Но "Деловой стандарт»" исходит из того, что мы - не роботы и не машины, и время жизни нужно сделать не только эффективным, но и вкусным. А это - особенные технологии.

ЛИЧНОСТНО-АДЕКВАТНЫЙ СОТРУДНИК
Сегодня руководитель может найти на рынке консалтинговых услуг большое количество тренингов и семинаров для своих сотрудников. Предложений много, но при этом пока, к сожалению, нельзя сказать, что предлагаемые тренинговые проекты полностью удовлетворяют руководителей и их запросы. Большинство руководителей в один голос заявляют, что имеющиеся семинары и тренинги оставляют нерешенными два основных вопроса: ·       Тренинги могут помочь обучить сотрудника определенным профессиональным навыкам, но не могут сделать из него хорошего работника, т. е. они не могут научить работника коммуникабельности, следованию корпоративной этике, ответственности и инициативности, лидерским навыкам, заботе об интересах компании; ·       Навыки, полученные сотрудниками на тренингах и семинарах, к сожалению, не долговечны. Они ярко проявляются первые 2-3 недели, а потом зачастую снова возвращаются к прежнему уровню. Мы разработали тренинговую программу, которая поможет руководителям решить оба этих вопроса. Сотрудники, проходящие программу "Деловой стандарт", приобретают не только необходимые профессиональные навыки, но и становятся ответственными, качественными работниками. А благодаря уникальной методике данного курса, заключающейся в сочетании тренинговой и самостоятельной работы полученные в ходе тренинга навыки закрепляются у сотрудников всерьез и надолго.

О каком сотруднике мечтает каждый руководитель?

Он бодр, подтянут, всегда в деловом настрое и никогда - с кислым лицом, он умеет слушать и слышать вас, а не свои разные соображения;
Он коротко и четко формулирует свои мысли, всегда конструктивен, умеет договариваться и выполнять договоренности;
Он умеет брать на себя ответственность и хочет это делать;
У него есть свои цели в жизни, он заинтересован в достойной зарплате и готов за нее активно работать: он управляем! Но если он пришел в организацию, он работает на организацию, а не на себя, на каком бы месте он там ни работал;
Он контактен и открыт в коллективе, но, владея учетом времени, на работе занят делом и никогда не треплется впустую;
Он с удовольствием развивает перспективную идею коллеги, а не показывает, что это была очередная глупость;
На ваше распоряжение он не изображает невинно обиженную жертву: «А как вы себе это представляете?!», а с улыбкой отвечает: «Будет сделано!», - и, самое главное, предоставляет в срок требуемый результат, а не подробное перечисление причин, почему на самом деле ничего сделать было нельзя;
Если профессионально он еще чем-то не владеет, это значит только то, что он овладеет этим скоро, потому что этот сотрудник умеет учить себя сам, в том направлении, которое указали ему вы.
Вам кажется, что такой сотрудник - это недостижимый идеал? Мы воплощаем этот идеал в жизнь - такими станут Ваши сотрудники, успешно прошедшие бизнес-курс - "Деловой стандарт"
Совокупность этих качеств называется личностной адекватностью.  

Когда программа "Деловой стандарт" станет нормой жизни для вас и ваших сотрудников, вы заложите основу настоящей корпоративной этики вашей организации.

С железной рукой в бархатных перчатках  

(статья в журнале «Обучение персонала», июнь, 2009)

 «Когда руководитель буквально рекомендует, кому с кем дружить, он налаживает неформальные внутренние коммуникации»

«Руководитель всегда должен знать, куда и зачем идет его компания»

(Н. И. Козлов)

HRM: Какие существуют основные техники завоевания власти руководителем в новой компании, в новом коллективе?

Н. К.: Новый руководитель в компании - ключевое событие, и слабого руководителя трудный коллектив может и подмять под себя, и просто «съесть». Ситуация непростая. Как действовать, чтобы легче пройти этот непростой этап? Если вы пришли в новую компанию, первое, что нужно сделать, это составить список всех ключевых сотрудников: сотрудников, имеющих силу на что-либо влиять. А этот список разделить на следующие категории: Сильные, Средние и Слабые. Сильные - это ключевые фигуры в организации, это люди, которые могут влиять, выступать и защищать. Средние - это сотрудники, которые не имеют большого веса, не будут включаться в бучу, не будут поддерживать, не будут вредить, но если их задеть, все это они проявить могут. И слабые - это все остальные, не активные и без возможности на что-либо серьезно повлиять.

Зачем это делать? Разрешите аналогию. Город можно взять двумя путями - либо атакой, либо длительной осадой. Атака может быть прямая, а может быть хитрыми путями. Если руководитель сильный, а ситуация несложная, можно сразу идти в атаку и захватить коллектив мгновенно. Технология такого захвата следующая. Такие руководители сразу идут к самым сильным и дружественным фигурам, предлагая им войти в альянс и навести порядок в компании. Если удалось наладить отношения с самыми сильными позитивными фигурами - сделано самое главное. После этого можно идти к самым сильным негативным фигурам, выяснить их ценности и условия, на которых с ними можно сотрудничать. Сильные фигуры нужны, поэтому с ними нужно договариваться на тех условиях, которые интересны для них. После этого информируем всех остальных о том, что вопрос уже практически решен. В итоге, весь коллектив верит, что ситуация понятна, что у компании есть признанный руководитель, который пользуется поддержкой - и вы победили!

Атака - замечательный метод, но этот метод работает только тогда, когда в коллектив приходит сильный руководитель. Если руководитель не имеет большого авторитета и опыта, не умеет налаживать трудные контакты, необходимо использовать иной подход, а именно - осаду. Вначале, где-то в течение месяца, в новом коллективе лучше не делать никаких резких движений. Вначале не должно быть конфликтов, не надо ничего ломать и менять, необходимо просто спокойно работать, показывая людям, что с вами можно иметь дело. Но это не значит, что вы ничего не предпринимаете, вы должны интенсивно общаться со всеми сотрудниками, налаживать контакты.  И в основном вы работаете с теми, на кого никто не обращает внимания - с низовыми фигурами. На самом деле, такие люди много чего знают, и от них может многое зависеть. Малейшее внимание к ним они воспринимают с благодарностью. Через них можно узнать, кто еще может быть на вашей стороне. Идет осада. На вашу сторону переходит все больше людей, и со временем в коллективе складывается мнение, что пришел нормальный руководитель. И когда через время вы приходите к сильным фигурам, они понимают, что большинство на вашей стороне, и вы можете постепенно формулировать уже свои условия. Это и есть осада - второй метод захвата власти в новом коллективе.

HRM: Какие при этом могут возникать сложности?

Н. К.: В работе руководителя, особенно при работе в новом коллективе, трудностей достаточно... В редко каком коллективе сотрудники знают, что такое формат общения, что такое внутренняя дисциплина. Может быть, эти сотрудники вместо того, чтобы работать, привыкли рассказывать о своих трудностях. Может быть, люди привыкли ждать, что им скажут, что делать, привыкли обижаться или привыкли халявить - всякое бывает. Что делать в этой ситуации руководителю, который хочет наладить эффективную работу? Перед ним стоит непростой выбор: либо вливаться в устоявшиеся нормы и традиции, либо предъявлять новые, более высокие стандарты, по которым теперь должна работать компания. И здесь помогает мудрая формула: эффективный руководитель - это умный человек с железной рукой в бархатной перчатке. Такой руководитель детально продумывает ход любой акции, меняя только то, что может быть сейчас изменено, и не замахиваясь сразу на то, что сегодня вызовет в компании протест. Даже Наполеон, мудрейший человек, эффективный руководитель, человек с потрясающей уверенностью в себе, говорил: «Я не издам ни единого приказа, пока не буду уверен, что он будет выполнен». Импульсивность - руководителю не к лицу, важно все хорошо продумывать. Кроме того, люди очень ценят теплоту, внимание, доброту, поэтому не обязательно быть всегда жестким. Ведь все можно сделать, по-доброму, по-человечески. Опытный руководитель - это умный человек с железной рукой в бархатных перчатках

HRM: Любой руководитель может столкнуться с противостоянием сотрудников. Как этого избежать?

Н. К.: Я бы очень хотел, чтобы руководители осознали очень важное правило - не нужно никогда ни с кем бороться. Бороться - показатель непрофессионализма. Хорошие руководители не борются, они опережают любые противостояния и волнения, оказываясь впереди. Есть старинное правило: не можешь справиться - возглавь. Есть несколько вариантов: либо вы накатываете волну, против которой нельзя противостоять, либо вы принимаете эту волну, поворачивая ее по принципу айкидо в нужную сторону, чтобы она нанесла наименьший вред. Лобовое столкновение или конфликт - показатель непрофессионализма. Либо опережайте противостояния, либо их возглавьте.

HRM: А как правильно коммуницировать с собственниками бизнеса?

Н. К.: С собственниками, на мой взгляд, коммуницировать легче всего. В первую очередь, нужно максимально точно узнать, чего хотят эти люди. При этом важно не концентрироваться только на том, что собственники хотят лишь большую прибыль. Каким Вы видите развитие компании? Почему Вас не устроил прежний руководитель? Что Вы ожидаете от меня? Какой, на Ваш взгляд, должна быть правильная организация деятельности? Какой должна быть кадровая, маркетинговая, финансовая политика? Важно по возможности точнее и подробнее узнать, что именно ожидают от тебя хозяева бизнеса. После этого необходимо выделить время на знакомство с компанией - с ее текущими делами и сотрудниками. Это обычно длится не более двух недель, этого времени обычно достаточно. После этого вы должны прийти к собственникам с уже формулированными, конкретными предложениями. К примеру, про то, что необходимы определенные кадровые перестановки. Тем самым вы покажите собственнику, что у вас есть план и виденье. Вполне возможно, что он не согласиться с предложенными изменениями, но он поймет, что эти две недели вы не теряли время зря. Вы профессионал. Если вы уверенны в том, что ваша стратегия принесет собственнику прибыль, вы должны с уверенностью это заявить. Но если вы знаете, что в ближайшие месяцы прибыли не будет, я бы не рекомендовал из любых соображений обещать то, что реализовать невозможно. Вы должны себя позиционировать как руководитель, который знает себе цену. Вы можете объяснить владельцу, что без вас убытки будут такие, с вами - меньше, но пока убытки будут. Если собственник не согласен, вы должны быть готовыми выслушать замечания. Но если владелец категорически отказывается принимать вашу стратегию, я бы не рекомендовал оставаться в этой компании, и реализовывать план не свой, план, в который вы сами не верите. Руководитель должен делать только то, в чем сам убежден.

HRM: Какие наиболее распространенные ошибки совершают новые руководители?

Н. К.: Таких ошибок может быть тысячи. Руководитель не выслушал сотрудника. Руководитель неконструктивно и недоброжелательно критикует подчиненного. Руководитель неправильной коммуникацией не поддержал сотрудника, когда он начал творить, придумывать, создавать. Руководитель влез в конфликт, который он не может решить. Руководитель не ввел сотрудника в формат организации. Ошибок может быть тысячи, но если говорить о самых главных и типовых, то их две: страх и работа без плана.

Многие новые руководители разрешают себе страх. Они боятся сотрудников и либо начинают с ними заигрывать, либо держатся с ними закрыто, высокомерно или отчужденно. Это все - проявление страха, и это недопустимо. Если вы руководитель, у вас должно хватить смелости с сотрудниками - дружить. Дружеское расположение руководителя к сотрудникам - показатель его уверенности в себе. При этом сотрудники должны чувствовать, что за вашей дружелюбностью чувствуется ваша сила, что вы знаете чего хотите, у вас четко определены цели, которые необходимо выполнять, потому что вы - руководитель, а их задача - работать под вашим руководством.

Самое главное для руководителя - четко видеть свои цели и знать стратегию их достижения. Если у вас есть план и виденье всех этапов его реализации, которые понятны для всех, у вас есть сила. Слабость руководителя - не только не иметь плана, но и надеяться на то, что кто-то поможет его разработать. Нет, никто не сделает за руководителя эту его работу. Если руководитель не имеет своего плана, не выходит со своими инициативами, он подставляется под инициативы чужие. Либо планируешь ты, либо планируют тебя. Руководитель должен работать на опережение, должен быть лидером, идти вперед.

HRM: Как наладить эффективные коммуникационные связи в компании?

Н. К.: Коммуникативные каналы в компании обычно не прописываются. Прописывается функционал сотрудников и их деловые взаимоотношения - то, что связано с корпоративной культурой компании. Это тот дух, стиль, ценности, принятые в организации, которые считаются естественными и обязательными. Корпоративные ценности и нормы для каждой компании различны. К примеру, в одной компании принято держаться официально и деловито, здесь дружеские и близкие отношения в рамках корпоративного стиля могут возмущать людей и мешать их нормальной работе. В другой компании принято непринужденное общение без соблюдения строгого формата. И в этом случае требования строгого этикета, субординации тоже будут нарушением коммуникативного стиля. Тем не менее, налаживать коммуникативные каналы можно, и иногда достаточно прямым образом. Например. Работая с одной фирмой, первое, что я сделал вместе с руководителем - разложил на столе карточки всех сотрудников. На каждой карточке было фото сотрудника и его должностные обязанности, и мы вместе с руководителем обсуждали, кто с кем должен дружить и кто кого возьмет под опеку. К примеру, в этой организации  работал талантливый человек, который «болел» звездной болезнью, и его нужно было чем-то удержать, так как он мог уйти из компании. Как удержать? Мы учли, что он был замечательным педагогом, и мы к нему приставили двух сотрудников, которые любят слушать, любят учиться. Мы замкнули тех, кто хочет учиться, на того, кто может и хочет учить. Результат - «талант» уже никуда не уйдет из компании, потому что у него есть ученики, а с другой стороны мы повышаем профессиональные знания сотрудников, которые находятся у него под опекой.

К дружеским контактам сотрудников можно относиться как к важнейшему ресурсу компании, ресурсу, которым можно и нужно управлять. На самом деле это не так трудно: если уважаемый руководитель вызовет вас и попросит наладить лучший контакт, наладить дружеские отношения с тем-то и тем-то сотрудником, что вы сделаете? Наладите. А если руководитель предложит это обеим сторонам, но дружеская инициатива будет уже обоюдной. И это может быть очень полезным. Энергичного, но излишне импульсивного полезно подружить с рассудительным и взвешенным. Можно попросить одного сотрудника поддержать другого, если у него проблемы, а другому предложить обратиться за помощью к первому. Оказалось, сотрудники очень позитивно к этому относятся. Им посоветовали дружить именно с этими людьми. Теперь у них есть ясность и понимание ситуации. Отношения налаживаются, и люди знают, что руководству это нравится. Они дружат со смыслом, для дела, для организации.

HRM: Какие коммуникативные качества должны быть присущи любому руководителю?

Н. К.: Собственно в коммуникации - это умение видеть, слышать и чувствовать своих сотрудников и партнеров. По статистике, во время общения люди смотрят друг на друга не более 60% времени. Влюбленные - около 80% времени общения друг с другом. Настоящий руководитель во время общения с сотрудниками и подчиненными смотрит на собеседника до 90% времени: для руководителя профессионально важно видеть и чувствовать, что происходит в человеке, находящемся перед ним.

Главные коммуникативные качества руководителя - это позитив, конструктив и ответственность. Позитив - это умение в любой ситуации видеть то, что будет работать на тебя, то, чем можно заинтересовать окружающих, новые возможности. Если руководитель во всем видит проблемы - это тормоз, а не руководитель. Важен позитивный настрой, который необходимо передавать окружающим. Конструктив - не менее важное качество управленца. Все ли хорошо или не все хорошо в компании - не сильно важно, важно то, что мы собираемся с этим делать, есть ли у нас видение, как это можно улучшить. Есть хороший принцип: не важно, где ты находишься, важно куда ты идешь. Это и есть требование конструктива - в любом общении, в любой ситуации искать возможности решения, искать оптимальный выход. И, естественно, руководитель немыслим без ответственности. Ответственность проявляется в коммуникации в том числе в тех фразах, которые вы используете. Если сотрудник говорит в формате «Ну, не знаю... Тут ничего не получается. Я не передал - там телефон не отвечает!» Если же сотрудник формулирует: «Задачу понял и беру под свою ответственность. Все будет сделано, о результатах сразу же сообщу», это ответственная формулировка, из этого человека может состояться руководитель. Но чтобы ответственность воспитывалась в ваших сотрудниках, вы сами должны примером ответственного подхода.

HRM: Могли бы вы описать портрет человека, который умеет правильно и эффективно коммуницировать в бизнесе?

Н. К.: Сильные и яркие руководители действительно общаются очень красиво и качественно. Делают неожиданные поступки, выходящие за рамки представления, что можно и что нужно. Это люди с великолепными манерами. Они воспитаны, и умеют быть такими. Они сильные. Многие из них очень легко входят в личные отношения, и если они захотят, с ними можно с ходу беседовать, как с давнишними друзьями. Но только при условии, если они это выбрали. Если же нет, они мгновенно отстраиваются. Никаких личных отношений, только дело, план встречи и взаимная ответственность. Они умеют переключаться из личного общения в деловое, а с делового в личное. И в обоих случаях чувствуют себя как рыба в воде.

HRM: А как таким людям удается этого достичь?  

Н. К.: Эти люди очень много учатся. Например, навыкам переговоров. В этой теме есть много интересных фишек - начиная с установления первоначального контакта, подстройки по позам, жестам, дыханию, ценностям, создание эмоциональной атмосферы и заканчивая ведением переговоров в том или ином формате. К примеру, можно устроить позиционный торг с применением давления без всякой аргументации. Либо оппоненты перед началом процесса договариваются о принципах и правилах переговоров. И тогда такие переговоры ведут к компромиссу. Как раз умениям вести переговоры в жестком или сотрудническом стиле учат на тренингах. Этому можно и нужно научиться. Я был удивлен, когда узнал, как много ресурсов тратят руководители высоких рангов на свое личное развитие. Это люди, которые любят учиться. И эти люди действительно профессионалы.

HRM: Как, по вашим наблюдениям, изменился интерес к программам обучения эффективным коммуникациям в последнее время?

Н. К.: Интерес однозначно возрос. Это связанно с улучшением качества этих программ. На тренинговом рынке идут волны самых разнообразных направлений. Во многом, рынок психологическо-личностного тренингов начинался с программ психотерапевтического направления, где решались личные проблемы. Это было интересно, иногда это помогало, но на бизнес это не работало. Иногда после таких тренингов с психотерапевтическим уклоном деловые люди вместо бизнеса начинали заниматься личными отношениями и проблемами. Поэтому было время, когда личностные тренинги стали восприниматься с настороженность, и вместо них стали популярны сугубо навыковые программы под лозунгом: «Дайте мне умения, но не копайтесь в моей личности». В последнее время квалификация тренеров повысилась. Сегодня лучшие тренеры умеют, не опускаясь в решение глубоко личных проблем, давать бизнес-навыки личностного характера. Развитие лидерских качеств - это не просто внешний навык, который можно привить любому человеку. Развитие лидерских качеств - это уже работа с личностью. Современные тренинги дают умения, которые подходят для конкретной личности, помогают сотруднику проявляться среди чужих людей, с нужным выражением лица, с нужной интонацией, с нужным настроением, чувствовать другого человека, перехватывать инициативу и понимать интересы оппонента. Руководители осознали, что такие программы действительно полезны для бизнеса, соответственно их интерес повысился. И это действительно хорошая волна.

HRM: Какие вы можете отметить тенденции в обучении коммуникативным навыкам?

Н. К.: Все больше набирают популярность вебинары - семинары, идущие через Интернет. Это удобно, дешевле. Это больший охват обучающихся. Я думаю, в скором будущем большинство семинаров будут проходить в Интернет формате. Но в этом есть свои недостатки. В таком формате уничтожается самая интересная ткань семинара по развитию коммуникаций. Это личное присутствие ведущего, который может лично давать обратную связь, влиять на обучающихся не только на уровне информации, но и на уровне чувств и работы с телом: ставить походку и жесты, работать с интонацией и выражением лица. Думаю, в ближайшие годы будут развиваться оба тренинговых формата - и вебинары, где информационная часть тренинга проходит дистанционно, и тренинги в классическом формате, где идет живая личностная работа с конкретными участниками.

Советы новому руководителю

-        Четко определите, что должна иметь организация через месяц, через полгода, через год. Какие должны быть кадровые изменения, какие будут финансовые показатели, по каким критериям вы будете оценивать свою работу.

-        Четко пропишите план и шаги реализации своих целей. Любой день начинайте с составления плана дня. Если у вас нет четкого, продуманного плана - вы несерьезный руководитель.

-        В любом плане у вас должно быть выделено время для отдыха. Руководитель, который не заботится о своем здоровье, энергетике и силе,  попросту убивает себя.

-        Руководитель не должен замыкать себя на текущие задачи. Текущую работы должны выполнять сотрудники, а руководитель должен заниматься перспективами. Как минимум полчаса в день посвящайте тому, что будет перспективами роста для вас и для вашей компании.

Развитие бизнеса в условиях спада
Интервью с С.П.Кучинским
1. Как, по вашим оценкам, нынешний экономический кризис повлиял на российский малый и средний бизнес?
Во первых, лучше в этом контексте использовать не слово "кризис", а слово "спад" или, как говорят на Западе "даунтайм". Очевидно, что новые условия ведения бизнеса менее благоприятны для большинства отраслей, чем период с 1999 по 2008 год. Но стоит ли назвать сегодняшнюю ситуацию кризисом? В слове "кризис" есть обманчивый и вредный намек на краткосрочность и временность происходящего. Использование слова "кризис" побуждает руководителей пережидать изменения, бесконечно "держать компанию на плаву", дожидаться прояснения и облегчения ситуации, расходовать драгоценные ресурсы и время, так необходимые для развития бизнеса в новых условиях. Наиболее толковых руководителей понимание неизбежности развития и работы бизнеса в условиях спада побуждает к реорганизации компании, к более сознательному и активному ведению бизнеса в новых условиях. Более слабых необходимость изменений повергает в депрессию.
Во-вторых, "российского малого и среднего бизнеса" не существует. Есть компании, которые занимались строительством и его обслуживанием. Есть компании работающие в области пищевых продуктов или транспортных услуг. В каждой из отраслей с 1999 по 2008 год сформировались как крепкие зарекомендовавшие себя специалисты так и компании типа «и я тоже этим занимаюсь», способные выживать и что-нибудь зарабатывать лишь в "жирные" времена. Судьба компании зависит от отрасли, в которой она работает, от позиции компании и от модели бизнеса, которую сознательно выбрал или которую случайно где-то скопировал руководитель.
В третьих, важнейшим фактором, влияющим на судьбу компании является, уровень развития ее руководителя, глубина его понимания своих потребителей и сути своей модели бизнеса. Причем, это абсолютно не связано с формальным уровнем бизнес-образования человека. В феврале у меня на директорской мастерской прорабатывал свою модель бизнеса человек безо всякого формального образования но с замечательной стратегической смекалкой. Он глубоко понимает модель своего бизнеса. Поставил цель воспользоваться возможностями кризиса, скоординировать партнерские фирмы и вместе выбить конкурентов из стратегических каналов сбыта. Судя по последней информации, этот проект за 4 месяца вполне удался. С соответствующими финансовыми результатами.
2. Многие эксперты уверены, что кризис все расставит на места. Что вы думаете на этот счет?
Ну, это очевидно так и есть. В "жирный" период мы привыкли видеть в каждой отрасли окрошку из слабых и нежизнеспособных бизнесов. В годы нефтяной ренты предпринимателю почти в любой отрасли было достаточно "по-простому" скопировать способ работы на соседней улице или в Москве и получать приемлемый заработок даже с малоэффективной моделью бизнеса. Деньги просачивались почти до каждого. Структура бизнеса в любой отрасли на Западе является гораздо более жесткой и определенной, чем у нас. К этому и мы сейчас приближаемся. Руководителю сейчас нужно срочно учиться сознательно выруливать компанию на желаемую позицию. А для этого нужно гораздо глубже понимать свою модель бизнеса, обновлять эту модель. Либо ждать, когда кризис и спад принудительно "расставят" его бизнес на заслуженное место. Как говорил один римлянин "Желающего судьба ведет, а нежелающего- тащит" и "расставляет" Общие и отраслевые спады и кризисы просто ускоряют закономерную расстановку компаний по заслуженным ими позициям.
3. И всё же: Что делать руководителю в условиях кризиса и внешней неопределенности?
Выживать или развиваться? И если развиваться, то как?
А где вы видите "неопределенность"? Неопределенность была прошлой осенью. Возможно, в начале зимы. Сейчас, разговоры о "неопределенности" это зачастую отмазка для ленивых и боязливых. Можно ли назвать "стратегической неопределенностью", например, предполагаемые скачки курса доллара? Хотя это и болезненный фактор, но все же не он определяет судьбу и стратегию компаний. Что произойдет с компаниями, руководители которых буду дожидаться стабилизации курсов и затягивать принятие стратегических решений? Затягивать корректировку своей модели бизнеса?
На рынках сейчас достаточно определенности, чтобы руководители могли скорректировать свою модель бизнеса и не откладывая заняться развитием бизнеса по обновленной модели.
Чтобы ответить на вопрос, как развиваться, руководителю нужно конкретно разобраться в ситуации в компании и в отрасли. Для этого нужно суметь взглянуть на свой бизнес не изнутри, а как бы со стороны. Без этого, попытка общего ответа на вопрос будет похожа на назначение лечения без постановки диагноза. Это только кажется, что спад затронул отрасли и компании в отраслях одинаковым образом. Кому-то нужно искать новые направления деятельности. А у кого-то есть хорошие шансы , несмотря на спад, повысить прибыльность старых.
4. Как должны вести себя руководители во время кризиса?
4.1. Какими инструментами управлять в бизнесе?
С моей точки зрения для нынешней ситуации самые интересный и доступный из новых инструментов управления это Единая модель бизнеса на основе Единого фрейма бизнеса. Эти два инструмента позволяют руководителю быстрее и глубже разобраться с ситуацией. Спрогнозировать перспективность тех или иных товаров, услуг и направлений бизнеса в новых условиях. Оценить эффективность использования своих сегодняшних ресурсов, возможность быстро выжать из них дополнительную прибыль. После этого руководитель может либо предпринять существенную корректировку работы своей компании либо, удостоверившись в правильности прежней модели, быстро выжать дополнительную прибыль из существующих направлений.
4.2. И что, по Вашему мнению, означает быть успешным управленцем в кризисной ситуации
В первую очередь необходимо и возможно вылезти из котла жгучих сегодняшних проблем и суметь увидеть свой бизнес со стороны, посмотреть в глаза реальности. Разобраться со своей моделью бизнеса и принять необходимые решения. Далее- внедрить принятые решения и добиться результатов. Сейчас для руководителя гораздо важнее по-настоящему понимать свой бизнес не на уровне процесса. а по существу. Быть готовым изменять его компоненты. Уметь внедрять и доводить до результата принятые решения.
5. Каковы типичные ошибки менеджмента компании в реакциях на кризисную ситуацию?
Ну, по опыту общения с директорами при проработке их бизнеса на мастерских частые ошибки следующие:
1 Выжидание, когда "все станет как раньше" или, когда кто-нибудь в Москве придумает как делать бизнес по новому
2 Попытка решать стратегические проблемы лишь повышением интенсивности старой работы
3 Когда руководитель уделяет основное вниманию гашению пожаров и поддержанию компании на плаву вместо принятия необходимых решений по обновлению способа работы
4 Недооценка своих возможностей и возможностей, появившихся на изменившихся рынках
5 Упертая приверженность старым успешным методам в изменившихся условиях, нежелание ничего менять.
6 Отказ взглянуть в глаза реальности, отчасти из-за боязни тяжелой работы по перестройке бизнеса
7 Пессимизм, депрессия, чувство вины в связи с ослабления самоконтроля и растерянностью у руководителя.
6. Ваши рекомендации по построению антикризисной стратегической программы в компаниях.
Во-первых, нужно забыть слова "кризис" и "антикризисный" и просто учиться сознательно повышать прибыльность своей модели бизнеса или обновлять ее.
Во-вторых, для каждой отрасли и типа компании нужно разрабатывать свою особую программу. Общие рецепты не годятся. У меня часто работают на мастерских директора компаний из одной отрасли и с очень похожими ресурсами и даже из одних и тех же регионов. И при этом вырабатывают разные наборы мероприятий. Общие соображения: Разобраться со своей моделью бизнеса и с тем. как компания будет зарабатывать деньги в ближайшие месяцы и годы. Не принимать ничего за "очевидное и правильное" Не обольщаться, что изменений удастся избежать даже в более благополучных отраслях

7. Как наилучшим образом использовать ресурсы команды в условиях снижения лояльности персонала: как их актуализировать и использовать?
Главная обязанность руководителя-лидера, это показать команде, зачем ей нужно работать, куда идет компания. Т.е. в первую очередь руководителю нужно самому понимать, как он вместе с командой сделает компанию высокоприбыльной и эффективной. Если руководитель избегает выполнять эту свою обязанность, то более локальные методы мотивации перестают работать.
8. Какой из собственных тренингов вы можете порекомендовать руководителю малого и среднего бизнеса в сложившихся условиях?
Конечно, это директорская мастерская "ТУРБО-Бизнес-2010. Развитие бизнеса в условиях спада." С начала кризиса мы провели уже несколько десятков таких мастерских от Восточной Сибири до Причерноморья. И уже успели получить обратную связь о хороших результатах от участников. Кто-то повысил прибыльность существующего бизнеса. Кто-то своевременно деинвестировал неперспективные направления. Кто-то, вопреки ожиданиям, удержал позиции. Есть и группа компаний и руководителей, которые на мастерских просчитали перспективность новых направлений, несмотря на спад, запустили эти бизнесы и уже сообщили о результатах.

• Оптимизация затрат и строгий финансовый контроль
• Оптимизация продуктовых линеек, клиентов и каналов сбыта
• Оптимизация процедур закупки ресурсов, сырья и материалов
• Повышение эффективности труда сотрудников компании
• Оптимизация организационной структуры и численности персонала
• Повышение эффективности процессов в компании и ликвидация потерь

Наставничество.Ответы на вопросы. 

1. Алексей, расскажите предисторию наставничества, как одного из методов обучения и развития персонала?

  Наставничество - это древнейшая известная человеку форма обучения, которая включает три основных аспекта передачи от «старшего» «младшему»: - во-первых, стратегии поведения и инструментальных навыков - во-вторых, уникального опыта и прикладных знаний - в-третьих, ценностей и жизненных установок   Бизнес начала, например ХХ века, понимал обучение и развитие персонала, как процесс формирования навыков, повышающих производительность и качество работы наемного работника, поэтому больше внимания уделял классическому профессиональному образованию. Достаточное внимание наставничеству уделялось, при этом, главным образом, в семейном бизнесе, где, иногда, наставничество было вообще единственной формой обучения сотрудников.   Внимание к наставничеству снова возросло после анализа причин «японского экономического чуда», который показал, что одним из «секретов» успеха японского бизнеса является всесторонне проработанная система обмена опытом, знаниями и ценностями.            

1. Какие цели наставничества и условия его проведения?

  Современные предприятия культивируют систему наставничества по четырем основным причинам:  

1.  
   1. Необходимость быстрой и качественной интеграции сотрудника не только в бизнес-процесс, но и в неформальную структуру компании.
   2. Невозможность или неспособность передать ноу-хау и уникальный опыт ведения бизнеса через инструкции, руководства или традиционное бизнес-обучение.
   3. Стремление задействовать и использовать в управлении персоналом (подборе, обучении, мотивации, развитии, оценке) наиболее авторитетных и знающих специалистов компании.
   4. Стремление противостоять текучке персонала и «вымыванию» наработанного опыта из компании.

  Для успешной реализации наставничества в компании должны быть соблюдены определенные условия: 1)     Определение требований и критериев для персонала, создание внутренней системы оценки работы сотрудников 2)     Открытые коммуникации и отношения внутри компании 3)     Рабочее время организовано таким образом, что позволяет ключевым сотрудникам находить время и силы для работы с наставляемыми 4)     На уровне компании регламентированы и отслеживается успешность: испытательного срока, стажировок, персональной карьеры 5)     Явная поддержка системы наставничества со стороны первых лиц, в идеале, сами первые лица выступают как наставники 6)     Мотивация, как наставников, так и наставляемых, в том числе материальная, при условии достижения целей наставничества и его доказанной полезности для предприятия   3.      Что включает в себя этот процесс?   Работа наставника с наставляемым может включать следующие элементы: ·        Совместное обсуждение целей (целеполагание) и помощь в планировании ·        Интервью (расспрашивание) ·        Демонстрация (показ) ·        Совместное наблюдение с последующим обсуждением ·        Консультирование (объяснение) ·        Пошаговое обучение (поэлементный разбор) с коррекцией поведения ·        Развивающая оценка ·        Помощь в налаживании профессиональных и социальных связей и представление интересов наставляемого (медиация) ·        Подбор ресурсов (информации, инструментов для работы и т.п.) ·        Подбор упражнений для самостоятельного выполнения ·        Коуч-сессии и совместная рефлексия  

1. Какие инновационные методики Вы предлагаете своим участникам на тренинге?

          То, что предлагается участникам на тренингах «Делегирование и наставничество как инструменты развития персонала» и «Управление рабочей командой» - это, прежде всего поведенческие модели и техники. Неоднократно приходилось слышать от руководителей: «Да, я понимаю, что это важно. Да, кадры решают все. Но сейчас мне некогда (нет денег, не знаю с чего начать)». К сожалению, большинство украинских руководителей - это большие мастера «коротких» дел. Как быстро, рывком добиться бизнес-результата - они могут научить любого тренера.       Поэтому на тренингах мы учим, что работа с сотрудниками - это «длинное» дело, которому нужно уделять определенное время, усилия, учиться определенным технологиям и методикам. Важно, что руководитель в конце тренинга говорит: «Я узнал, как это делается, я попробовал это сделать на тренинге, у меня получается, я буду продолжать это делать».  

1. Кто может выступать в роли наставника? Какими характеристиками должен обладать этот человек?

  Каждый человек может объявить себя наставником. Для этого не нужно проходить обучение в специальных школах и размахивать сертификатом или лицензией. Успешность человека в роли наставника определяют трое: §         Сам наставник: он должен почувствовать позитивную эмоциональную отдачу и получить какое-либо вознаграждение за успешно выполненную работу (можно моральное) §         Заказчик - тот, в чьих интересах работал наставник: он должен отследить изменения в человеке, который был наставляем §         Наставляемый: в процессе наставничества он должен почувствовать уважение и симпатию к своему наставнику.   Что касается характеристик - есть четыре основные, в остальном - по вкусу. 1.      Наставник - это успешный в выбранной области человек. Причем не только со своей точки зрения. Наставнику-неудачнику не верят. 2.      Наставник - это человек обладающий умениями рефлексивного мышления, анализа, синтеза. 3.      Наставник - это человек с определенной внутренней системой принципов и установок - это дает стержень характера и внутреннюю силу 4.      Наставник - это социально-ориентированный, «обменивающийся» человек. Человек настроенный только «на прием» или «закрытый» не может быть наставником

1. В каких ситуациях необходимо применять наставничество, а в каких не имеет смысла?

    Когда необходимо наставничество я уже писал. Когда в нем нет необходимости:  

1.  
   1. Когда люди в компании объединены только производственными отношениями. Компании просто нужны хорошо работающие «винтики».
   2. Когда наставничество внедряется по принципу: «тренинги денег стоят, а наставничество - бесплатное», то есть подменяет другие виды обучения и развития.
   3. Когда наставничество - это идея одного человек (например, директора или менеджера персонала), а у остальных на него нет ни времени, ни желания

1. Назовите основные ошибки в наставничестве?

Неподготовленность наставника: «так что же мне теперь с тобой делать?» Непродуманность, стихийность и неплановость: «начнем с этого - а по ходу разберемся». Недостаточность времени: «сегодня мы с тобой так и не поговорили, ладно, давай начнем на следующей неделе». Пассивность наставляемого: «слушать, смотреть и делать только, как я скажу». Противоречия между тем, что дает наставник и тем, что реально происходит на предприятии: «ты учись не тому, что я делаю, а тому что тебе говорю».  

1. Что дает наставничество? Какие результаты его применения?

Наставничество позволяет распространять осознание целей, стратегию и ценности компании до уровня рядовых сотрудников. Наставничество обеспечивает атмосферу взаимной поддержки и ободрения. Влияет позитивно на психологический климат в коллективе. Является базисом для последующего формирования командного духа. Наставничество развивает навыки рабочего взаимодействия и улучшает взаимопонимание. Наставничество позволяет сохранить и передать наработки компании, имеющие ключевое значение для сохранения конкурентоспособности. Наставничество дает возможность сформировать управленческий резерв, обеспечивает развитие собственного кадрового ресурса Наставничество укрепляет неформальные связи в коллективе.  

1. Многие считают наставничество и коучинг тождественными понятиями. Существует ли разница между этими направлениями? В чем их отличия или сходство?

              Отличия безусловно существуют: §         Наставляемый подчиняется наставнику, коуч не требует подчинения от своего клиента §         Наставник нуждается в том, чтобы быть авторитетом для наставляемого, особенно в профессиональной области, коуч не стремится к этому §         Наставник учит и показывает, коуч подсказывает или ищет решение вместе с клиентом §         Наставник относительно свободен в выборе ресурсов и методик, коуч действует в рамках определенной традиции §         Наставник оценивает наставляемого, коуч избегает прямых оценок, предлагая клиенту самому оценить себя и свои достижения §         И т.д.   Можно сказать так, что наставник вполне, если это предполагает цель наставничества, занять на время позицию коуча и воспользоваться методиками коучинга. Но, может этого и не делать.

1. Какие существуют мифы о наставничестве?

  Миф первый: «Наставник - это от бога, наставником можно только родиться». Миф второй (уже говорили): «Наставничество - это бесплатно, потому что наставником становятся по велению души». Миф третий: «С развитием информационных технологий, тренажеров, тренинговых программ, интерактивного обучения у наставничества в бизнесе нет перспектив» Миф четвертый: «Чтобы на предприятии появилось наставничество, нужно обучить на тренинге пару человек и отдать соответствующий приказ» Миф пятый: «Хороший профессионал почти никогда не бывает хорошим наставником»  

1. Насколько развито это направление на сегодняшний день в бизнесе и какие его перспективы в будущем?

       Те успешные примеры наставничества, которые я видел, чаще всего как наставничество даже не осознавались. Просто хороший руководитель, иногда по наитию, занимался «подтягиванием» своего персонала и не уставал напоминать о необходимости этого другим менеджерам и специалистам.        Уже упоминалось то, что наставничество - это неотъемлемая часть малого, особенно семейного бизнеса.        Я сам участвовал в двух проектах для крупных компаний, когда система наставничества настолько органично «легла» в систему работы с персоналом, что «новые поколения» в этой компании воспринимали то, что с первых дней работы у них есть наставник, а затем, через некоторое время они сами могут стать наставниками, как самую очевидную и обыденную вещь. Но эти компании скорее исключение из правил.         Наставничество - это не самоцель, а одна из возможностей развития для любой бизнес-структуры, в том числе крупной, и в этом плане у наставничества еще впереди значительная перспектива

Некоторые советы при работе над персональным тайм-менеджментом:

• консультант по совершенствованию систем управления,
• совладелец нескольких бизнесов,
• руководитель направления экспертно-консультативного совета при Председателе Государственной Думы РФ,
• преподаватель высшей школы бизнеса МГУ по программе MBA.

Время передела собственности в России подходит к концу: крупные и средние компании закреплены за своими хозяевами. Наступает период стабильного развития, основанного на профессионализме, опыте и управляемости компании. Готовы ли собственники к подобным изменениям, к новым правилам игры? И какими проблемами обусловлен этот новый этап?

Для начала рассмотрим, кто сегодня является хозяином средних и крупных предприятий? Как правило, это люди, сумевшие заработать деньги в переходный период и успешно вложить их в создание и развитие собственных компаний. Среди характерных черт этого класса собственников можно выделить следующие:

• Во-первых, отсутствие узкой специализации на том рынке, долю которого занимают их компании.
• Во-вторых, на подобных предприятиях чаще всего существуют команды менеджеров, контролирующие все внешние связи и денежные потоки по расчетам с партнерами.
• В-третьих, собственник никогда реально до конца не представляет, как работает вся эта «машина», которую он создал, и в которую вложил столько сил. Информация, которой он располагает, скорее всего, строго дозирована или даже блокирована менеджментом, независимо от способа ее получения. Это касается всего - от периодических отчетов до результатов внешнего аудита. Дефицит информации многократно усиливается, если предприятие территориально удалено от собственника, если собственников несколько, если часть собственников участвует в менеджменте, или если возникло разделение по зонам влияния между ними. А сочетание всех этих факторов приводит к крайне печальным результатам.

В конечном итоге хозяин сталкивается с проблемой доверия и отношений с менеджментом своей компании. Именно в этот момент при отсутствии соответствующих механизмов и инструментов для решения проблемы владелец становится заложником собственного бизнеса. После понимания этого свершившегося факта обычно предпринимается несколько типовых шагов, каждый из которых чаще всего является ошибкой. Например, назначается «свой» генеральный директор. Эффект бывает, но редко, так как без «своей» команды новый руководитель становится заложником вместо хозяина, но с соответствующей ответственностью.

Следующий возможный шаг - подбор и назначение к новому руководителю «своей» команды, ориентированной на него - может также дать некоторый временный эффект. Но, во-первых, только через продолжительный промежуток времени, во-вторых, с большой вероятностью потери качества. Новые люди должны войти в курс дела, достигнуть уровня старой команды и - самое главное - суметь «перехватить» внешние связи своих предшественников. Во-вторых, у состоявшейся команды, преодолевшей сопротивление старого менеджмента, быстро возникнет возможность создать условия, когда хозяин опять становится «заложником», но теперь уже новых управленцев.

Попробуем проанализировать ситуацию. Какие ошибки допущены и в первом и во втором варианте? Что необходимо предусмотреть, чтобы не повторять их? Безусловно, нужна грамотная команда умелых менеджеров как средство реализации деятельности компании. И важно отметить, что команда - это инструмент управления процессами компании, т.е. процессы первичны. Кроме того, стоит учесть, что в любом случае происходит изменение состояния команды. А у собственника должен быть механизм управления этим изменением. Недостаточно просто постановки задачи перед менеджментом, отчетности по субъективно интерпретированной информации и т.д., так как в этом случае менеджмент в текущем состоянии неподконтролен, а значит, неуправляем. Механизм должен включать в себя возможности планирования, учета, контроля и координации деятельности команды в текущем режиме. Необходимы инструменты, позволяющие владельцам своевременно вмешаться при устойчивых отклонениях. При этом управленцам, с одной стороны, должна быть предоставлена свобода деятельности, а с другой - конструкция, исключающая нарушение рамок требований владельцев. Где и как найти компромисс между этими, казалось бы, противоречащими требованиями? Для решения подобного вопроса необходимы, прежде всего, прозрачность процессов, реализуемых компанией, событийно-сроковый анализ деятельности подразделений, прозрачная система мотивации всего персонала компании. При этом, процессное, структурное и мотивационное управление, с одной стороны, должно быть инструментом менеджмента, с другой, как минимум, контролироваться, а как максимум, регулироваться владельцем. Достичь этого можно путем создания группы специально подготовленных людей и ее разделенного подчинения. До тех пор, пока команда менеджеров действует в соответствии с требованиями владельца, эта группа работает как ее составная часть, обеспечивая процессный, структурный, событийно-сроковый и мотивационный мониторинг деятельности предприятия и находясь при этом в оперативном подчинении верхнего управленческого звена. Однако в случае устойчиво повторяющихся ошибок менеджмента, отсутствия эффективных и своевременных действий - информация об этом немедленно доводится до владельца, группа выходит из подчинения ТОПов и переключается на собственника компании. Только это может обеспечить объективный многосторонний контроль состояния компании, выявление отклонений, возможность управления по выявленным отклонениям, оценку деятельности топ-менеджеров и структурных подразделений.

Каким требованиям должны отвечать сотрудники данной группы? Безусловно, это должны быть профессионально подготовленные управленцы. Причем, управленцы не просто широкого профиля, чьи знания ограничены лишь фрагментами отдельных областей: сотрудники данного подразделения должны владеть навыками процессного, структурного, мотивационного анализов, навыками общения с людьми и группами людей, уметь целостно, связно и многоаспектно анализировать деятельность компании.

Где же взять таких людей? К сожалению, специализированных школ подготовки менеджеров, отвечающих всем этим требованиям, нет. Предлагается либо набор несвязанных между собой курсов, либо специализированная на отдельных аспектах подготовка. Наиболее полное и комплексное решение проблем подобного рода дают только методика ТАГ-технологии и Hollis Instruments, не имеющие пока широкого распространения в России. Тем не менее, подготовить небольшую группу таких людей, так или иначе, возможно.

Если группа есть, то, что делать дальше? Сначала необходимо понять и описать, как реально работает компания, определить основные проблемы организации, управления и мотивации. Скорее всего, выяснится, что никто, кроме созданной группы, не знает этого точно, а реальный уровень мотивированности персонала не превышает 2-6%, автоматизации - 4-6%, управляемости - 12%. Обнаружится как минимум 100-200 существенных проблем, которые надо устранять. И делать это нужно целостно, связно и самое главное - быстро. Возникает проблема внедрения необходимых решений и изменений через деятельность менеджмента.

Затем возникает проблема контроля за текущей деятельностью компании с целью исключения или минимизации повторных ошибок. Однажды запущенный механизм мониторинга и анализа компании начинает работать как нервная сеть организма, как регулятор или предохранительный клапан парового котла. Таким образом, менеджменту предоставляется максимальная свобода в реализации задач, поставленных владельцем, но эта свобода ограничена разрешенными рамками деятельности. При этом важно отметить, что использовать существующий менеджмент можно лишь до тех пор, пока его качества соответствуют поставленным перед ним задачам. А что делать, если со временем они перестают таковыми быть? Существование «предохранительного клапана» в этом случае дает собственнику принципиально другие возможности. И заключены они в тех людях, которые действуют в составе этой группы: подготовленные на фирме собственника, они знают, как она работает, они знают предыдущие ошибки и сценарии дальнейших действий. Кроме того, практика применения подобных схем показывает, что в перспективе данная группа служит не только резервом, но и кузницей управленцев. Часто перед линейным повышением руководителей или специалистов направляют на некоторое время работать в составе «клапана» для того, чтобы сформировать многоаспектное и связное понимание работы организации. И это дает дополнительную целостность и прозрачность менеджмента.

Невозможно в рамках одной статьи рассмотреть все аспекты отношений собственника и менеджмента. Можно, безусловно, констатировать только одно - быть или не быть заложником собственных управленцев - это тот вопрос, который владелец всегда может решить в свою пользу, учитывая интересы менеджмента и своего бизнеса. И со способами решения этой проблемы не все так безнадежно.

Снижение темпов развития мировых экономик, ожидаемое некоторыми еще в 2007 году, совершенно очевидным образом вылилось в мировой кризис, участником которого, вольно или невольно, стало абсолютное большинство предприятий России.
Самой России во всех этих прогнозах отводилось и отводится особое специфическое место, которое во многом определяется и наличием стабилизационных фондов, и сильным присутствием государства на рынке, и прочая, и прочая, и прочая... Одним из этих «прочих» является и прогноз по изменению структуры участников немонопольных рынков в пользу крупных компаний и корпораций с определяющим или представленным участием государства. На практике это означает, что господдержкой сумеют воспользоваться только очень крупные или «свои» банки, предприятия, фирмы и т.д. Реальный порядок выделения средств господдержки на примере финансирования только определяющих банков, определяющих (нефтяных, авто и пр.) компаний, безусловно подтверждает вышеприведенный тезис. Все остальные, т.е. малый и средний бизнес, как всегда, предоставлены сам себе. В очередной раз среднему бизнесу придется выплывать самостоятельно, по крайней мере, сейчас.
Чем усугубляется это непростое положение? Тем, что в предыдущие четыре года возникло некое состояние эйфории, основанное на ощущении стабильности. И, люди, в первую очередь бизнесмены, начали строить планы. Т.е. немного жить уже будущим, слегка забывая о настоящем. К чему это привело в бизнесе? К резкому снижению качества реального управления, неоправданному росту издержек, увеличению количества управляющей прослойки и формированию уже недееспособного топ-менеджмента. По данным «Фаисом-лаборатории», даже в очень успешных компаниях, в 2006-2008 гг. количество менеджеров (исключая линейный персонал, специалистов) выросло в 1,5 - 3 раза. Зачастую, количество не переходило в качество, то есть дополнительные управленцы вводились в целом с ухудшением качества управления всей системой. Резко возросли люмпенизированные настроения в коллективе, «игры» в управление, а не реальный менеджмент. В большинстве случаев, менеджеры стали привыкать «получать» а не зарабатывать зарплату и очевидно завышенные бонусы, каждый день доказывая свою нужность и эффективность. Особенностью и проявлением всего этого стали системы управления, создаваемые под запросы топ-менеджмента, а не под цели компании и задачи владельца.
Важно отметить, что эта ситуация не является «национальной особенностью» России. Она, в не меньшей, если не в большей степени, проявляется на территории Украины, Казахстана, в центральной Европе и других странах с активно растущей экономикой. А скандалы во Франции, Англии и США, связанные с убытками банков по вине топ-менеджмента говорят о многом. Так же, впрочем, как и «золотые парашюты». Разница между нами и ними в одном. Там «парашюты» создают сами акционеры, а у нас - топ-менеджмент, ставя акционеров в зависимость от себя. И все это на фоне острейшего дефицита действительно необходимых кадров линейного менеджмента, специалистов и рабочих, которых теперь придется сокращать (причем так, что потом не восстановишь). Особенно в строительстве, сельском хозяйстве и других областях. И, судя по данным информационных каналов, это сокращение уже началось.
Что делать в этой ситуации? Во-первых, действительно избавляться от «жира». Но «жир» - это, в первую очередь, топ-менеджмент. Не специалисты и не линейные руководители. Практика проектных реализаций нашей «Фаисом-лаборатории» показывает, что этот вид менеджеров может быть сокращен в два-три раза. И качество управления при этом только повышается. Обратите внимание, что и экономически это выгодно, так как увольнение одного подобного менеджера эквивалентно увольнению 3-5 специалистов, которых сегодня на рынке труда найти значительно труднее, чем руководителей высшего звена.
Второе, что нужно сделать как можно быстрее - перестать «играть» в организационную структуру и экономическую мотивацию. Два этих компонента, как минимум, должны стать действительно реальными инструментами управления владельца, а не менеджмента. Понимание, что в реальном сельскохозяйственном комплексе не может быть сдельной оплаты труда, а только окладно-премиальная система, позволяет сократить число бухгалтеров, занятых обсчетом нарядов и зарплат в 8-10 раз! Понимание того, что введение системы центров финансовой ответственности и т.п. - только модная игра, позволяющая только более точно учитывать затраты - на самом деле, больше ничего не дает. Понимание того простого факта, что KPI и ССП, не сводимые к бюджетным показателя суть игра в мотивацию - дает другое понимание деятельности менеджеров компании.
Кризис - это не то время, когда можно позволить акционеру смотреть на свой бизнес глазами своих менеджеров. Это то время, когда надо смотреть и верить только своим глазам. И тогда быстро становится понятным, что программное обеспечение, приобретенное за сотни тысяч и миллионы долларов, просто не работает. Что уровень охвата мотивационными системами персонала - меньше 10 процентов. Что бюджет, который был утвержден на текущий год - был уже не раз пересмотрен (менеджментом, без акционеров). И, в конце концов - что компания до сих пор держится на плаву только за счет специалистов и линейных руководителей, а не за счет тех, кому платится львиная доля зарплат и премий.
Очень характерно, что первым и активным противником комплексной организационной диагностики, проводимой «Фаисом-лабораторией», были именно менеджеры высшего среднего и высшего звеньев. И добрая половина именно этой категории оказывалась лишней, имитирующей деятельность и, в то же время, наиболее затратной.
Необходимо правильно расставить акценты. Менеджмент необходим. Менеджмент - это управление. Но, особенно в период кризиса, необходимо только эффективное управление и, следовательно, только эффективный менеджмент.
С чего начать? Перестать верить на слово и всецело доверяться менеджменту. Провести комплексную организационную диагностику. Понять реальное состояние компании. Убрать, в первую очередь, «жир» из менеджмента. «Взять» компанию «в кулак». Повысить ее мобильность. Начать снижать потери, улучшать технологию. В общем, делать все, как всегда, то есть начать выживать. Но - осознанно и целеустремленно. Надо просто вспомнить именно то, что мы все когда-то очень хорошо делали.

Вопрос, вынесенный нами во главу разговора, в современном обществе, на первый взгляд, вопросом и не является. Быть или не быть ребенку в семье? Ответ почти всегда утвердительный – конечно быть! Пусть даже не сразу, пусть даже не сейчас, но все же быть категорически! Спросите у очаровательной барышни или молодого человека лет эдак 4-5, что она или он будет делать, когда станет большим. Среди множества планов, как-то стать директором, зарабатывать много денег, поехать в Египет, где «фараоны и саркофаны» (дословная цитата), дети обязательно указывают важный пункт – семья и, конечно же, дети. Со временем может меняться планируемое количество детей, предпочтение может отдаваться то мальчикам, то девочкам (в зависимости от времени года и послушания родителей). Временами вырастать детям совсем не хочется, особенно если в семье появился младший ребенок. И тогда так хочется вооружиться соской и забраться в детскую кроватку. И даже перспектива носить памперсы не смущает, лишь бы папа с мамой опять меня любили сильно-сильно, крепко-крепко… В детстве бывает по-разному. Из детства часто уходить не хочется. По мнению М.Маклофлин, «большинство из нас становится родителями, еще не перестав быть детьми». И очень часто, проникаясь миром детства собственного ребенка, мы хоть чуть, но все-таки сами возвращаемся в детство…

Специалисты не без оптимизма констатируют тот факт, что современные родители во многом более сознательно подходят к рождению ребенка. Ребенок планируется (в хорошем смысле этого слова), ребенок ожидается с нетерпением, с ребенком общаются до его рождения, а продвинутые мамочки даже стремятся обучать и воспитывать ребенка до момента его появления на свет. Такое отношение будущих пап и мам к рождению ребенка, безусловно, можно назвать осознанным. А значит, хочется верить, что и будущее родительство тоже будет осознанным и окруженным заботой и уважением.

В современной психологии и педагогике существует целое направление, именуемое осознанным (сознательным) родительством, которое занимается разработкой успешной модели взаимоотношений между родителями и ребенком еще задолго до рождения малыша. Официально движение «сознательное родительство» зародилось в начале 1980-х гг. и до сих пор имеет огромное количество приверженцев. Центральными для данного направления являются идеи И.Б.Чарковского, которые воплощаются в жизнь рядом родительских клубов. Данное направление придает огромное значение периоду внутриутробного развития, процессу родов и первому году жизни. Зачатие и появление ребенка на свет рассматриваются как события, в некоторой степени магические, освященные причастностью к космосу. Ребенок  с момента зачатия – это духовное существо. Основы личностного развития закладываются на ранних этапах развития ребенка (еще до рождения). Отсюда осознание родителями ответственности и их стремление перестроить образ жизни семьи так, чтобы сделать его более естественным, «воссоединиться с природой». Для этого используется купание в открытых водоемах, хождение босиком, физические упражнения, рациональное питание, но главное – особое положительное эмоциональное состояние женщины в ожидании ребенка. Идеал общественного движения «сознательное родительство» - ребенок здоровый в физическом и психическом отношении, живущий в гармонии с собою и людьми.

Общим для многих общественных движений, пропагандирующих различные модели детско-родительских отношений, модели счастливого родительства, является отношение к ребенку как к ценности. А рождение ребенка является важной вехой в супружеских отношениях мужчины и женщины. Подобная позиция активно поддерживается как государством (его демографической политикой), так и религиозными институтами, которые рассматривают рождение ребенка как таинство появления жизни. Современные социологические исследования свидетельствуют о том, что подобную точку зрения разделяет большинство настоящих и будущих родителей. Большинство, но не все… Подобные убеждения и ценности не разделяют, а иногда и активно опровергают сторонники общественного движения «чайлдфри».

Чайлдфри – философия отступничества или свобода выбора?

Не смотря на то, что желание иметь детей воспитывается в нас едва ли не с пеленок, в мире существуют люди, пропагандирующие бездетность. Подобное общественное движение получило название «чайлдфри» (от английского childfree).  В 1992 году Лесли Лафайет в США основала the Childfree Network – первую организацию, объединившую людей под знаменем добровольной бездетности. На сегодняшний день движение «свободных от детей» набирает обороты во всем мире, включая и Украину. Причины, по которым молодые и здоровые люди отказываются иметь детей, весьма различны и зачастую очень индивидуальны. Однако некоторые общие причины добровольной бездетности выделить все же можно:

1. Добровольная бездетность как реакция на давление со стороны общества. Вспоминается та самая пресловутая фраза о настоящем мужчине, который должен построить дом, посадить дерево и вырастить сына. Причем ключевым здесь является именно слово «должен», а иначе, по условиям задачи, настоящим мужчиной ты быть не можешь. Что же тут говорить о женщинах. Если критерием успешности современного мужчины в обществе является его профессиональный статус и, чего греха таить, его материальное положение (перефразируя, «скажи, что ты имеешь, и я скажу, кто ты»), то для женщины основным критерием успешности и жизненного благополучия является семья и наличие ребенка (а лучше двоих). Если вам немного за…, а семьи у вас нет, то окружающие начинают сочувственно кивать головой и в меру тактично интересоваться: «Когда же, наконец, замуж?..». Супругов, живущих в браке и не имеющих детей, донимают несколько иным вопросом типа – «Когда планируете…?».  Свекровь одной нашей знакомой, обеспокоенная продолжением рода и нереализованными амбициями бабушки, донимала невестку фразами «…ну сколько можно! Пора беременеть!». И обвинять в бестактности сердобольных соплеменников не стоит, потому что говорит в них само общество, его величество общественное мнение и современные культурные традиции данного общества. Некоторые этим предписаниям общества следуют, и, как только исполняется возраст совершеннолетия, начинают самостоятельно беспокоиться выше заданными вопросами и занимаются активным поиском спутника жизни и будущего отца (матери) своего ребенка. Другие позволяют внести в требования общества некоторую вариативность, например, принимают решение создать семью и родить ребенка после того, как определятся с карьерой, жильем и средствами к существованию. Заметьте, в этом случае вопрос о том, быть или не быть, не задается, он изначально решается положительно – конечно же быть!

И первая, и вторая позиции, с точки зрения психологии, могут расцениваться как конформизм - некритичное принятие правил и норм социальной группы, а в данном случае – норм и предписаний общества. Явление конформизма имеет свои безусловные плюсы. Народная мудрость гласит: «В чужой монастырь со своим уставом не ходят». Принимая условия игры в обществе, мы словно принимает тот самый устав, написанный задолго до нас. И принимая его, становимся одобряемыми членами данного общества, потому что все делаем правильно, то есть по «уставу». Если же позволяем себе в уставе усомниться и предложить какой-то свой вариант поведения, противоречащий общепринятым образцам, то рискуем навлечь на себя непонимание и осуждение сограждан.

И несмотря на это, в современном обществе все же находятся люди, отстаивающие точку зрения, противоречащую как культурным традициям, так и нормам современного общества. Среди представителей общественного движения childfree таких довольно много. Цитата в тему от одной из представительниц российского движения childfree: «Чайлдфри – это не какое-то общественное движение и уж никак не партия. Это просто круг людей, которые, так же как и я, не хотят иметь детей. Основная цель, с которой я посещаю данное сообщество, - это обмен опытом в деле противостояния давлению общества, и помощь тем, кто не может с этим давлением справиться самостоятельно. Возможно, что когда это самое общественное давление исчезнет, и человеку будет разрешено наконец-то жить так, как он хочет, а не так, как его пытаются заставить жить, когда перестанут показывать пальцем на «не таких» - тогда отпадет сама необходимость в сообществе childfree». Другими словами, по мнению данных представителей движения «свободных», решение о рождении ребенка – дело сугубо личное и даже интимное. А значит, и принимать это решение человек должен, руководствуясь не давлением общества, не фактором нормативности (пресловутое «как положено»), не опытом окружающих («все подруги уже, а ты…»), а своим собственным выбором, а также мнением тех людей, кого данное решение коснется непосредственно – супруг (если таковой в наличии), члены семьи (если рассчитываете на их помощь и поддержку).

С точки зрения психологии, подобная позиция может расцениваться и как зрелая позиция личности, и как проявление «подросткового негативизма».

Любое давление, будь-то со стороны родителей, учителей, или же общества в целом вызывает у подростка желание противостоять, взбунтоваться и сделать все наоборот. Если нельзя, то обязательно можно.  Если нужно и обязательно, то ни за что и никогда. Обычно дети успешно вырастают из «подростковых штанишек» и, становясь взрослыми, так остро на запреты не реагируют. А все разумные «нужно» и «обязательно» воспринимают с позиции взрослого, и, руководствуясь разумной необходимостью, эти правила жизни в обществе принимают и даже находят в них много для себя полезного и интересного. Например, учиться нужно, но кроме этого учиться бывает интересно и даже полезно, если понимаешь, как тебе это может пригодится в будущем. А если не интересно и не полезно, то можно заняться чем-то еще, но при этом соблюдая внешние формальности – в школу (колледж, университет) ходим, баллы набираем, диплом получаем! А кричать на каждом углу, что «при нынешней жизни учиться – дело последнее», вовсе не обязательно. Правила игры на то и существуют, чтобы их хотя бы формально, но выполняли. Ведь в любом правиле есть и исключения, и свобода сделать по-своему. А с позиции того самого «подросткового негативизма» сам факт существования правила вызывает бурю возмущения. А главным правилом жизни становится девиз – «Нет никаких правил!» (хотя нет никакой гарантии, что спустя время и против этого правила бунтующая душа подростка не станет воевать). Рискнем предположить, что если бы данных уважаемых представителей движения childfree поместить в современное китайское общество, где законодательно закреплено положение об ограничении рождаемости, то спустя короткое время данное движение имело бы все шансы мимикрировать и стать движением, активно пропагандирующем рождение детей. Все что запрещено – разрешено!

2. Добровольная бездетность как реакция на собственное детство. Психологи утверждают, что желание иметь детей (научным языком, репродуктивная установка) формируется еще в детстве, и в первую очередь через опыт собственных детских переживаний. Задайте себе несколько вопросов: «Хорошо ли быть ребенком?», «Хотели бы вы вернуться в детство?», «Что бы вы исправили (изменили) в своем детстве?», «Счастливым ребенком были вы?». Из ваших ответов станет понятно, насколько привлекателен лично для вас мир детства вообще и ваш собственный мир детства в частности. Безусловно, самые теплые детские воспоминания связаны не только с мороженым, велосипедом и походом в зоопарк, но и с отношением к нам нашим родителей. Мамина нежность, папино восхищение, бабушкина похвала… Все это делает нас, уже взрослых людей, сильными, уверенными и счастливыми. Любовь и вера в нас наших родителей выступает тем магическим оберегом, который дает нам уверенность в том, что все у нас получится. Но только в том случае, если речь идет о детстве счастливом…

Сэмюэлю Батлеру принадлежит фраза: «Вот уж кому не следовало иметь детей, так это родителям…». Начинающий психоаналитик, услышав подобное высказывание, заточит перо и заготовит перечень вопросов, чтобы разобраться-докопаться, что же такое было в детстве у господина Батлера, и кто же его так крепко обидел. И хотя ирония здесь, безусловно, уместна, определенная доля истины в словах уважаемого иностранца все же есть. Обладая магической силой сделать ребенка счастливым, родители способны использовать эту самую силу так, чтобы отбить у нас желание когда-либо вернуться в мир детства, даже будучи человеком взрослым.

Тема детско-родительских отношений для современной психологии не нова. Ученые мужи не первый год пытаются понять, при каких условиях отношение родителей к ребенку способно сделать маленького человечка счастливым взрослым, а в каком случае – взрослым несчастным ребенком, способным разрушить мир вокруг в отместку за детские обиды. Одна из таких типологий деструктивного отношения матери к ребенку представлена в работах Л.Ковар. Заметим, что матери вовсе не обязательно проговаривать ребенку все то, что она думает или чувствует. Дети, в отличие от взрослых, обладают уникальной способностью тонко чувствовать то, что взрослый даже не решается сказать. Чувствовать и винить во многом себя. Ведь если мама и папа думают обо мне плохо, значит, я действительно плохой и заслуживаю наказания и плохого отношения к себе. Из какой же позиции родительского отношения могут в будущем возникнуть приверженцы движения «свободных от детей»?

-  Ребенок как обуза, мешающая социальному продвижению матери. Мать эмоционально отвергает ребенка, держится от него как бы на расстоянии. Приближается лишь за тем, чтобы указать ребенку на его ошибки. Покинутый ребенок, лишенный материнской ласки, плохо общается с другими людьми (в частности, сверстниками). У него поздно формируется речь. Он часто остается инфантильным, беспомощным и неуверенным в себе на всю жизнь.

-  Ребенок как панацея от пустоты собственного существования и бессмысленности жизни. Эти отношения напоминают отношения в системе «раб-хозяин». Мать готова исполнить любое желание и прихоть ребенка. Она не дает ему проявить самостоятельность и формирует в ребенке безответственность и беспомощность. Поскольку она все делает для ребенка, ребенок зависит от капризов матери, а мать – от капризов ребенка. В этом союзе двоих отец не нужен, он становится лишним в семье. Поскольку у ребенка нет опыта соперничества и компромиссов, его не принимают в компании сверстников, и он остается капризным «придатком» матери. «Отношения для двоих» часто создаются матерями-одиночками, которые контролируют поведение ребенка и испытывают от этого неосознаваемое удовольствие.

-  Ребенок как оружие в собственной борьбе. Если муж терпит неудачу в карьере, жена, считающая себя волевой женщиной, начинает борьбу за власть. Дети для нее делятся на сильных (как мать) и слабых (как отец). Конфликтуя, отец и мать используют детей как оружие в собственной борьбе. «Волевая» мать третирует «слабовольного» сына. Ребенок вынужден играть роль слабовольного, но постоянно борется с матерью. Часто он направляет агрессию на родителей, на младших детей, теряя эмоциональный контроль, конфликтует со сверстниками. Предпочитает занятия в одиночку (чтение книг, просмотр телепередач, компьютерные игры и т.д.). Он недоволен собой и тем, что делает, поскольку судит по себе по критериям матери, пытается компенсировать свою слабость и трусость, занимаясь силовыми видами спорта.

-  Ребенок как пустое место. Мать считает отца ущербным («недоразвитым»). Аналогично – и ребенка. Она отворачивается от ребенка, хотя старается выглядеть заботливой в мелочах. По отношению к сыну мать выражает лишь отрицательные эмоции или не выражает их вообще (сын «пустое место», как и отец) и уделяет внимание лишь внешним нормам поведения. У ребенка не развивается индивидуальность, он вырастает с комплексом неполноценности.

- Ребенок как временное пристанище. Мать с «разбитой» судьбой временно посвящает себя ребенку, но может бросить его ради нового мужчины, как и отец - свою любимицу-дочь. Ребенок бунтует против родительского непостоянства: отсюда побеги, кражи, ранние сексуальные связи, разочарования и т.п. Если мать покинута мужем и у нее меняются партнеры, ребенок заброшен и забыт. С ранних лет он попадает в компанию сверстников, стремится преуспеть в сферах, не требующих самодисциплины, там, где можно быстро удовлетворить свои потребности. Он часто нарушает школьную дисциплину, прогуливает занятия, проявляет негативизм и демонстративность при общении с учителями.

Справедливости ради стоит сказать, что эта теория – лишь одна из точек зрения, и она неспособна объять необъятное – охватить все многообразие детско-родительских отношений в семье. И с пылом неисправимого оптимиста нам вновь и вновь хочется верить, что наши дети растут в других условиях – условиях любви, нежности и искренней заботы. Но той же справедливости ради стоит сказать, что описанные выше модели родительского отношения все же очень узнаваемы для психологов-практиков. Слабым утешением в этой ситуации является библейское изречение о том, что «не ведают что творят»…

Кроме того, собственный неблагополучный детский сценарий может формировать у взрослого человека особое иронично-саркастичное отношение к детям вообще. Отсюда и стойкое нежелание «заводить ЭТО». В качестве иллюстрации приведем высказывания одного из представителей российского движения «свободных»: «Основной причиной моей принадлежности к childfree (людям, сознательно отказавшимся от деторождения) является простой факт: мне не нравятся дети. Не вызывает умиления младенцы, их первые улыбки и первые шаги. Не нравятся 4-5-летние с их вечно разбитыми коленками и стократно повторяющимися дурацкими вопросами. Раздражают подростки, отчужденные и, по сути, желающие от родителей только денег. Я не чувствую в ребенке «продолжение себя», для меня он – лишь колоссальное множество ничем не компенсируемых проблем, от которых уже никогда не избавиться, и серьезнейшая ответственность, принимать которую я просто не вправе. Я наблюдаю за теми, кто уже имеет детей, и, на мой взгляд, их жизнь изменилась категорически в худшую сторону. Они ограничены во всем…».

Дабы подчеркнуть толерантность нашего общества и собственной позиции, комментировать высказывания уважаемого представителя движения «свободных» не станем. Даже можем привести цитату в тему «Честный ребенок любит не папу с мамой, а трубочки с кремом» (Дон-Аминадо). Профессия психолога обязывает нас выдать фразу типа «…каждая точка зрения имеет право быть», да только грустно как-то становится, а в голове возникает мысль, что любовь к трубочкам вовсе не исключает любви к маме…

3. Добровольная бездетность как демонстрация собственного эгоизма.

Любой родитель, воспитывающий ребенка любого возраста, подтвердит тот факт, что забота о ребенке требует времени и сил (физических, душевных, материальных). Когда-то, когда ребенка еще не было, ты мог самолично распоряжаться своей свободой, своим временем. После рождения ребенка бразды правления переходят в милые пухленькие детские ручонки. Неизвестному автору принадлежит высказывание о том, что «родители – настолько простые устройства, что ими могут управлять даже дети». И даже признавая факт детского манипулирования и проявления детского деспотизма, многие настоящие и будущие родители дружно утверждают, что радость родительства стоит того и даже во сто крат компенсирует все прочие трудности. Так утверждают многие, но не все… Цитата в тему от представителя движения «свободных»: «Я слишком люблю себя. Пусть это звучит глупо и эгоистично, но мне совершенно не хочется портить свою внешность беременностью и родами, терпеть неудобства, боль, рисковать жизнью, выпадать из привычной жизни на довольно долгий срок, отягощать себя маленьким, беспомощным и (по большому счету) ненужным мне созданием. Дети – это прекрасно, они должны рождаться, но, если можно, не у меня. Я слишком люблю мужа. И мне абсолютно без надобности еще один человек, пусть даже являющийся его прямым потомком. Я слишком люблю свою работу, свои хобби, друзей, прогулки, развлечения, походы в гости и на природу. У меня масса интересных дел, которым ребенок только помешает. Я законченная самодостаточная эгоистка, и это меня радует. Я не страдаю комплексами… Меня не волнует  ни «вымирание нации», ни абстрактное «женское предназначение», ни прочая чепуха, которой пичкают чайлдфри, надеясь пробудить в них некие «инстинкты». Но детей я люблю – детей «как таковых». Они чище, невиннее, лучше взрослых. Но в мире вполне достаточно детей, и обогащать генофонд планеты своим скромным хромосомным набором я не собираюсь никогда».

Безусловно, с профессиональной точки зрения можно поспорить, чего в этой позиции больше – «самодостаточного эгоизма», личностной зрелости и честности, или же все того же закамуфлированного подросткового негативизма. Лично мы, каждый раз встречаясь с детьми, глядя на то, какими искренними, открытыми, капризными, обиженными, безудержными и такими неповторимо разными могут быть маленькие девчонки и мальчишки, невольно ловим себя на мысли о том, как здорово, что они есть. Но это уже наша собственная позиция. И отдавая дань толерантности, лишь профессионально резюмируем, что в современном мире и такая точка зрения имеет право быть. Только профессиональная интуиция почему-то подсказывает, что еще наступит тот день, когда у данной представительницы «свободных» вся ее нынешняя рафинированная позиция станет с ног на голову, потому что однажды, в один из дней, искренняя беззубая улыбка малыша, случайно проезжавшего в новомодной коляске, подскажет ей, что время пришло… А пока не можем не согласится с мыслью Антонио Сикари о том, что у современного общества формируется «контрацептивный менталитет», который можно обозначить лозунгом «Ты не будешь жить, чтобы я могла (мог) жить лучше!».

Говорить об отношениях родителей и детей можно бесконечно долго. Мы не откроем Америки, утверждая, что конфликт поколений – аналог вечного двигателя – был, есть и будет всегда. Наверное, в этом и прелесть таких разных и таких сложных отношений между родителями и детьми. Станислав Ежи Лец сказал однажды, что «ребенок рождает родителей». Сложно сказать точнее. Те, кто родителями пока не стали, могут понять нынешних родителей только гипотетически. Можно прочитать тысячи томов умных и авторитетных книг, но, встретившись с реальным ребенком, констатировать факт, что каждый новый день жизни вашего ребенка неповторимый и по-своему уникальный, хотя и объяснимый языком сухой научной психологии. Да только несмотря ни на что мы храним в душе убежденность – лучший способ сделать детей хорошими – сделать их счастливыми. Хочется верить, что взрослым это под силу, ведь они тоже когда-то были детьми…

ГОЛОВОЙ ПО АСФАЛЬТУ или как развить ответственность у подчиненных.

Левая	Правая
У меня не выходит… потому что…	Для того чтобы справится с этой задачей, мне необходимо…
Я не знаю…	Для того чтобы собрать всю информацию, мне необходимо…
Я не могу…потому что…	Через неделю предоставлю предварительные результаты.
Мне не подходит работа с клиентами, потому что…	Мне необходимо повысить квалификацию в области…
Вы меня не поняли…потому что…	Для того чтобы донести эту информацию, я начну…

      Прошлое                         Настоящее                     Будущее

Есть контакт!

Арес, бог войны, сделал кровавые войны своим постоянным и любимым занятием. Надвинув до насупленных бровей тяжелый шлем, Арес объезжал землю на своей боевой колеснице, ища только малейшего повода для начала войны. Блеск, Пламя, Шум и Ужас – такие имена он дал четырем диким лошадям, запряженным в колесницу и грызущим в ярости удила. За колесницей Ареса бежали, вывалив окровавленные языки, злобные собаки. Своей вечной спутницей Арес избрал богиню раздора Эриду. Она постоянно вмешивалась в людские дела, вызывая споры, тяжбы, оскорбления и беззакония. Когда у Ареса родились сыновья-близнецы, он назвал из Деймос и Фобос, то есть «Страх» и «Ужас»…

(Мифы и легенды Древней Греции)

Страх – это эмоция, о которой большинство людей думают… со страхом, а порой и с ужасом. Ф.Бекон сказал однажды, что в жизни нет ничего страшного, кроме самого страха. В 1971 году известный специалист в области психологии эмоций Кэрролл Изард провел исследование, в котором изучал отношение представителей разных стран (США, Англия, Германия, Швеция, Франция, Греция и Япония) к различным эмоциям. Большинство испытуемых в ответ на вопрос «Какую эмоцию вы боитесь больше всего?», назвали именно эмоцию страха.

Страх каков он есть.

Страх – это реальная часть нашей жизни. Человек может переживать страх в самых разных ситуациях, но все эти ситуации имеют одну общую черту: они воспринимаются человеком как ситуации, в которых под угрозу поставлены его спокойствие и безопасность.

По мнению психологов, страх – это психическое состояние, возникающее на основе инстинкта самосохранения как реакция на действительную или воображаемую опасность. Таким образом, реакция страха сродни реакции хорошего сторожевого пса: как только он видит опасность, тут же заливается лаем. Вот только наш организм реагирует на источник опасности не голосом, а прежде всего физиологическими изменениями (учащенным сердцебиением и выбросом адреналина в кровь).

Еще в начале 20-го века ученые проводили исследования влияния страха на физиологические процессы в организме. В опытах исследователи вызывали у людей испуг с помощью специального стула, который опрокидывался назад, когда испытуемый на него садился. При этом отмечалось замедление дыхания и учащение сердечного ритма. Медицинская энциклопедия отмечает, что реакция страха приводит к изменению частоты и силы сердечных сокращений, может вызывать потливость, провоцировать желудочно-кишечные расстройства (тошноту, рвоту, метеоризм), влиять на деятельность дыхательной системы, вызывая чувство нехватки воздуха, приводить к задержке мочеиспускания, или, наоборот, провоцировать непроизвольное мочеиспускание, а также вызывать дефекацию («медвежья болезнь»). Таким образом, народная мудрость о том, что страх парализует, имеет под собой подтвержденные наукой основания.

Еще Чарльз Дарвин изучал особенности реакций человека, который переживает чувство страха. В 1896 году Ч.Дарвин писал:  «Испуганный человек сначала останавливается как вкопанный, без движения и без дыхания, или припадает к земле, как бы инстинктивно стремясь уйти от увиденного. Сердце бьётся сильно и быстро, трепещет или «стучит в ребра»; однако сомнительно, чтобы оно в это время работало более эффективно, чем обычно, т.е. посылало больше крови во все части тела, поскольку лицо становится таким бледным, как при начинающемся обмороке… То, что состояние страха оказывается сильное влияние на кожу, мы видим на блистательном и необъяснимом примере, когда из нее немедленно выступает пот. Это тем более примечательно, что кожа остается холодной; отсюда название «холодный пот»… Волосы поднимаются, а поверхностные мышцы дрожат. В связи нарушенной работой сердца дыхание ускоряется. Нарушается функция слюнных желез; рот становится сухим и часто то открывается, то закрывается. Я также заметил, что при небольшом страхе появляется сильное желание зевнуть. Одним из самых выраженных симптомов является дрожание всех мышц тела, это, прежде всего, заметно на губах. По этой причине, а также из-за сухости во рту, голос становится хриплым или неотчетливым, а иногда пропадает совсем…».

Однако следует помнить, что подобная физиологическая реакция страха может возникать как в ответ на реальную опасность, так и на опасность, рожденную в недрах нашего необузданного воображения. Ведь не зря говорят, что страх – это ядовитый коктейль из инстинкта и воображения.

Страхи – от древности до современности.

Ситуации переживания страха запоминаются нами надолго. Наверное, каждому человеку несложно вспомнить случаи из своего детства, когда мы были чем-то напуганы. Скорее всего, мы помним их ярко, словно это случилось с нами вчера, а обстоятельства, связанные с переживанием ситуации страха, до сих пор могут вспоминаться нами с содроганием.

Психологи давно подметили, что у маленьких детей, как и у животных, чувство угрозы и опасности связано, прежде всего, с физическим дискомфортом – страхом физического повреждения. Именно потому на определенном этапе своего развития ребенок может подчиняться требованиям взрослого под страхом физического наказания, а пресловутый отцовский ремень становится главным воспитательным аргументом в общении с маленьким проказником. Однако человек взрослеет, и по мере взросления меняются и объекты, способные вызвать у взрослого человека чувство страха.

Страх физического повреждения отступает на второй план хотя бы потому, что даже в современном обществе, с его постоянными техногенными катастрофами, риск серьезной физической травматизации не так уж велик по сравнению с травматизацией психологической. Так, современного человека намного больше пугает все то, что может понизить его самооценку, ущемить чувство собственного достоинства, лишить основания гордиться собой и своими успехами. Мы боимся неудач, ответственности, критики со стороны начальника и прочих мелочей, способных перевернуть все наше душевное благополучие и сделать безрадостным каждый день нашей жизни. Психологии утверждают, что среди современных страхов все больше так называемых социальных (социофобий), связанных именно с жизнью человека в обществе. А ведь много тысячелетий тому назад все было по-другому.

Страхи первобытного человека современная наука определяет как архаические, то есть древние. Это, прежде всего, страхи всевозможных атмосферных явлений (гром, молния, ураган и пр.), астрономических явлений (солнечные затмения, кометы), страхи землетрясения, извержения вулканов, а также страхи диких животных. Возникновение подобных страхов вполне объяснимо – все то, что непонятно, неопознано, необычно, и при этом несет угрозу жизни, совершенно естественно вызывает чувство страха, а порою и благоговейного ужаса. Да и объясняли подобные явления первобытные люди исключительно с мистической точки зрения. Так, по мнению первобытного человека, гроза – это гнев богов (ведь не зря верховным божеством древних греков был именно Зевс-громовержец). Солнечное затмение, происходившее очень редко и начинавшееся всегда неожиданно, вызывало у человека панический ужас, и с подачи жрецов воспринималось древними людьми как знамение конца света. И хотя современные ученые мужи при помощи бесчисленного множества научных теорий давно объяснили все эти природные явления, современный человек, дитя цивилизации, даже находясь под крышей своего добротного жилища, невольно вздрагивает, когда ночное небо рассекает молния.

Страхи современного человека.

Страхи современного человека носят социальный характер. Нас больше будоражит страх ответственности, ставший отправной точкой миллионов случаев гипертонии, атеросклероза, язвы желудка, инфарктов и инсультов, и унесший больше человеческих жизней, чем все войны на Земле. Сущность этого страха заключается в том, что, принимая какое-то важное решение, человек берет на себя ответственность за его последствия, а в случае неудачи ему не только грозит осуждение или наказание со стороны социума, но, что еще хуже, зачастую он обречен на  длительные самообвинения, способные отравить всю последующую жизнь. Именно поэтому многие люди не любят принимать ответственных решений, предпочитая, чтобы за них это делали другие.

Древний восточный мудрец Ши Юй говорил, что «если у вас трясутся руки перед экзаменом по каллиграфии, то не стоит копировать почерк древних мастеров – лучше попытайтесь перенять их дух». Слова мудреца актуальны и сегодня, ведь жизнь в современном обществе постоянно ставит нас в ситуации «экзаменов» - тех или иных испытаний, где нам приходится доказывать свою социальную состоятельность, материальное благополучие, физическое самочувствие или уровень интеллекта. Современный исследователь психологии страха Ю.Щербатых так описывает классический пример «экзаменационного стресса» - бессонные ночи, тревожные мысли, снижение аппетита, учащенный пульс и дрожь в руках и ногах. Современные педагоги пока что не определились с тем, чего больше в банальном школьном экзамене – вреда или пользы. Одни утверждают, что с психогигиенической позиции экзамены нежелательны и их нужно отменить. Другие – что экзамены стимулируют деятельность мозга и повышают познавательную активность учащихся. В любом случае, негативное влияние ситуации экзамена можно компенсировать своим внутренним настроем, уверенностью в своих силах и спокойным, философским отношением к любым жизненным испытаниям. И с этой позиции легко согласиться с классиком, что лучшие уроки дают нам именно экзамены.

Настоящий бич современного общества – это, безусловно, застенчивость, которая тоже относится к категории социальных страхов. По мнению одного из самых авторитетных исследователей застенчивости Ф.Зимбардо, «быть застенчивым – значит бояться людей, особенно тех, от которых по какой-то причине исходит эмоциональная угроза: незнакомцев из-за их неизвестности; начальства, наделенного властью; представителей противоположного пола из-за возможности интимных отношений…». Причиной застенчивости человека взрослого может быть сильный страх, испытанный ребенком в детстве. Именно этот страх заставляет взрослого человека избегать людей, не проявлять инициативы в общении, быть робким и даже пугливым. Хочется посоветовать родителям не относиться легкомысленно к проявлениям детской застенчивости. Это сейчас, пока ребенок мал, стыдливо-робкое смущение малыша может вызывать умиление. Помните, что вернуть ребенку чувство безопасности и радость общения со сверстниками намного легче, чем помочь уже взрослому человеку вновь поверить, что окружающему миру можно доверять.

Когда страх становится проблемой?

В своей основе страх является совершенно нормальной эмоцией. Он также неотделим от нашей жизни как радость и любовь, печаль и грусть. О пользе страха мы уже говорили. Именно страх защищает нас от того, чтобы мы, говоря языком народной мудрости, «не наступали на одни и те же грабли» и были осторожны и внимательны. Без инстинкта самосохранения, без такой полезной работы страха, вряд ли человечество дожило бы до сегодняшних дней.

Страх становится проблемой лишь тогда, когда его последствия несоизмеримо велики по сравнению с причиной. Порой наш страх перерастает некие незримые границы. Он врывается в наши сны, заставляя нас просыпаться в холодном поту. Он заставляет нас вздрагивать и замирать в ужасе при виде крохотного насекомого. Он парализует нас даже при одной мысли о том, что с нами или с нашими близкими может случиться что-то плохое. И тогда страх-помощник превращается в нашего соперника, нашего тирана, нашего врага. Такого рода страхи психологи и психотерапевты определяют как фобии.

Фобии – это сильные, иррациональные страхи, связанные с определенными пугающими объектами или ситуациями. Возникают фобии по принципу условного рефлекса как закрепившаяся устойчивая реакция нашей психики и организма в целом. Например, испугавшись однажды собаки, покушавшейся (а может быть, даже успешно покусившейся) на вашу руку или другую часть вашего тела, вы впредь становитесь более осторожным. И при виде лучшего друга человека вы не спешите проявлять восторг и трепать собаку за уши. Вы помните, что собаки бывают разные. И благодаря своей осторожности вы не допускаете прежних ошибок. Безусловно, это полезная работа страха. Но если после неудачного общения с другом нашим меньшим вас бросает в холодный пот даже при упоминании о собаках, а маленькая плюшевая собачонка вызывает у вас учащенное сердцебиение – время обратиться к специалисту, психологу или психотерапевту. Потому что в данном случае мы имеем дело не просто со страхом, а с коварной фобией.

Современная наука выделила огромное количество фобий. Для любителей словесной эквилибристики предлагаем далеко неполный список разного рода фобий, с которыми можно встретиться в жизни современного человека.

Страх природных явлений:

криофобия - страх холода, льда и мороза;

фенгофобия - страх солнечного света;

бронтофобия - страх грома и молнии;

космикофобия - страх космических явлений;

лилапсофобия - страх ураганов;

талассофобия - страх морей и океанов;

ачлуофобия - боязнь темноты;

аэрофобия - боязнь сквозняков;

гидрофобия - водобоязнь.

Страх определенных ситуаций:

скоптофобия - страх пристального разглядывания другими людьми;

виргинитифобия - страх изнасилования;
дистихифобия - страх несчастного случая;

рабдофобия - страх физического или морального наказания;

эниссофобия - страх критики;

катагелофобия - страх быть осмеянным.

Страх различных состояний:

геронтофобия - страх старения;

атихифобия - страх неудачи;

пениафобия - страх бедности;
плутофобия - страх богатства;
эротофобия - страх любви;
гипенгиофобия - страх ответственности.

Страх болезней:

канцерофобия - страх онкозаболеваний;

кардиофобия - страх инфаркта и других сердечно-сосудистых заболеваний;

фебрифобия - страх заболеть гриппом;

травматофобия - страх получить какую-либо травму;

токсикофобия - страх отравления;

дерматозиофобия - страх заболеть кожными заболеваниями;

вакцинофобия - страх прививок;

кипридофобия - страх венерических заболеваний.

Страх животных:

музофобия - страх мышей;
земмифобия - страх крыс;

кинофобия - страх собак;
батрахофобия - страх лягушек;

верминофобия - страх бактерий и микробов;
акарофобия - страх насекомых;

офидиофобия - страх змей;
арахнефобия - страх пауков.

Изучая список фобий, невольно соглашаешься с восточной мудростью о том, что «ужас питается рассудком, а глупость страха не ведает». Невольно возникает улыбка – ну надо же до такого додуматься! Нет бы жить долго и счастливо, и выбросить все эти глупости из головы! Да только выбросить не так-то просто, ведь фобия – страх навязчивый, и справиться с ним самостоятельно бывает ой как непросто…

Страх или фобия?

По мнению психологов, фобии имеют ряд отличительных особенностей:

1. Фобии могут возникать по отношению к объектам, которые никогда раньше никакого вреда человеку не причиняли. Спросите людей, панически боящихся пауков и прочих насекомых, приходилось ли им пострадать от этих тварей божьих, и в 95% случаев вы получите отрицательный ответ.
2. Фобии часто возникают внезапно, без видимых для «владельца» фобии причин. Именно поэтому обращение к квалифицированному специалисту (психологу, психотерапевту) значительно облегчает процесс избавления от фобии. Задача специалиста и будет состоять в том, чтобы в первую очередь разобраться в причинах, которые, безусловно, существуют, но для самого человека являются пока неосознаваемыми.
3. Многие фобии приобретают генерализованный характер. Страх словно расширяется, захватывая в воображении своего «владельца» все большее количество объектов и ситуаций, способных вызвать панический, парализующий страх.  Если раньше вам было жутко на крыше дома, то спустя время вы не можете заставить себя выйти на балкон, а еще спустя время у вас дрожат ноги, когда вы поднимаетесь по знакомой вам лестнице в совершенно безопасном подъезде.
4. Обычный страх исчезает, если вы убедились, что то, что раньше вызывало страх, теперь для вас совершенно безопасно и даже приятно. Так свирепый пес превращается для вас в игривого щенка, и потребность в страхе как в охранной реакции, постепенно уход. С фобией все иначе. В случае фобии, даже при многократном столкновении с пугающим вас объектом, даже при многократном подтверждении его безопасности, паническое состояние не уходит. И вы убеждаетесь, что контролировать его вы не в силах. Остается лишь один выход – избегать всего того, что может вызывать чувство страха.

Безусловно, бегство от фобии возможно. Но это бегство ценой качества собственной жизни. Чтобы не встречаться с потенциальными (или надуманными) объектами страха, человек ограничивает себя во многом. Страдающие агорафобией (страх открытого пространства) боятся покидать пределы собственного дома, страдающие верминофобией (страх бактерий и микробов) панически бояться прикасаться к чему-либо и т.д. Но бывают случаи, когда сбежать от приступа страха все же не получается…Речь идет о коварном, неожиданном нападении страха – панической атаке.

Паническая атака

Психологическая литература определяет панику как «массовое паническое поведение».  Слово «паника» происходит от имени греческого бога Пана, покровителя пастухов, пастбищ и стад. Его гневу приписывалась «паника» - безумие стада, бросающегося в пропасть, огонь или в воду без видимой причины. Н.Кун, исследуя мифы Древней Греции, так описывает происхождение панического страха: «Бог Пан, покровитель копытных животных, набегавшись под палящим солнцем от одного стада к другому, часто забирался в прохладную чащобу, чтобы вздремнуть часок-другой в тишине. Опасно людям было в такое время углубляться в лес и тревожить Пана. Случайно разбуженный, Пан впадал в ярость и гнев, и вид его наводил на людей непреодолимый страх, который стали называть паническим».

Паническая атака – это внезапный приступ страха. Человек, переживающий паническую атаку, не может объяснить, чего именно он боится. Как правило, паническая атака – явление непродолжительное, она длится от 10 до 30 минут. Паническая атака возникает по большей части без видимых причин, просто как гром среди ясного неба: во время езды на машине, в автобусе, за письменным столом, в ванной или в магазине. Как правило, атака начинается с внезапного недомогания, сердцебиения, стеснения дыхания, тошноты, потения, прилива крови и озноба, ощущения онемения в руках и ногах.  После возникновения этих симптомов человек начинает впадать в панику, испытывает чувство неуверенности, боится потерять контроль над собой, упасть в обморок. В крайних проявлениях человек может испытывать страх сойти с ума или даже умереть. Вот как описывает паническую атаку одна из пациенток психотерапевта: «… и  внезапно мне стало плохо. Казалось, сердце вот-вот вырвется из груди, лицо покрылось липким потом. Руки и ноги у меня онемели, все казалось настолько странным и нереальным, что мне показалось, что я схожу с ума. Я резко свернула к бровке, остановилась и вышла из машины. Через десять минут странный призрак страха исчез…».

Совершенно естественно, что в подобной ситуации страдающий паническими атаками человек стремиться как можно скорее выйти из пугающей ситуации и получить медицинскую помощь. Однако зачастую обращение к врачам не приносит никакого результата, потому что с точки зрения состояния организма врачи различной специализации не находят никаких причин подобного нарушения. Да и диагностировать какое-либо заболевание, под которое может маскироваться паническая атака, довольно сложно. И только наиболее опытные терапевты рекомендуют своим пациентам обратиться к психотерапевту или к практикующему психологу.

По мнению специалистов, паническая атака может свидетельствовать о том, что человек уж слишком перегружен каким-то болезненным фактором (например, хронический стресс, переживание жизненной трагедии и т.д.). Паническая атака является повышенной реакцией на психические или физические перегрузки, и часто не является признаком угрожающего жизни нарушения здоровья. Однако легкомысленно считать, что панические атаки пройдут сами собой. И чтобы подобное нарушение не перешло в категорию хронического, лучше все же обратиться за квалифицированной психологической помощью.

И напоследок хотелось бы отметить, что, полагаясь на компетентность специалиста, не лишним будет помнить: в наших страхах нас часто пугает именно неизвестность. Когда маски сорваны, договориться со своим страхом, перевести его в категорию полезного помощника, становится значительно проще. Ведь еще древние мудрецы подметили, что настоящая храбрость – это не столько отсутствие страха, сколько успешная победа над ним!

"Некоторые особенности обратной связи в структуре психокоррекционных групп"

На сегодняшний день групповая психотерапия и психокоррекция все чаще используется в психологической практике при работе с самыми разными категориями клиентов (пациентов). И хотя, работая в группе, каждый отдельный участник получает меньше внимания и участия со стороны ведущего-психолога, нежели при индивидуальной  психотерапии и психокоррекции, преимущества и достоинства групповых форм работы очевидны. По мнению К.Рудестама, опыт пребывания в специально организованных группах может помочь участникам в решении проблем, возникающих при межличностных взаимодействиях [5]. Группа является «микрокосмосом и обществом в миниатюре», где в атмосфере доверия участники имеют возможность экспериментировать с новыми для себя стилями поведения, приобрести ценные и социально значимые умения и навыки, которые затем переносятся ими в реальную социальную жизнь. В процессе группового взаимодействия можно быть не только участником события, но и сторонним зрителем. Наблюдая со стороны за ходом работы группы, каждый присутствующий может идентифицировать себя с активными участниками и использовать результаты наблюдений при оценке собственных эмоций и поступков. Внутригрупповое взаимодействие может способствовать личностному росту участников, так как в группе любая личность активно побуждается к самоисследованию и саморазвитию. Каждая попытка самораскрытия и самоизменения личности вызывает одобрительную реакцию со стороны других участников группы. Как следствие – повышение самооценки и уровня компетентности участника группы. Кроме того, работа в группе предоставляет возможность каждому участнику получить обратную связь и поддержку со стороны других участников психокоррекционной группы. Множество обратных связей создает отражение личности сразу во многих ракурсах, что позволяет ей оценить собственное поведение и социальные установки.
Следует отметить, что на сегодняшний день проблема обратной связи в структуре психокоррекционных групп недостаточно разработана в отечественной и зарубежной литературе. В частности, недостаточно освещен вопрос изменения направленности и содержания обратной связи при поэтапном прохождении психокоррекционной группой стадий внутригруппового развития, а также вопрос специфики обратной связи с зависимости от используемых психологом методов внутригруппового взаимодействия.
Очевидно, что обратная связь является необходимым компонентом работы психокоррекционной группы.  Как отмечает А.У.Хорош, «…Когда рождается на свет котенок и попадает сразу к новым хозяевам, лишаясь с самого начала кошачьей жизни и общения с сородичами, он все равно твердо знает, что он котенок. В его генах заложено об этом достаточно информации. Когда же рождается ребенок, он еще не знает, кто он, ведь человек рождается без зеркала в руках. Поэтому, чтобы открыть себя себе самому, чтобы увидеть и понять себя как человека и, наконец, убедиться в самом факте своего существования, человек сначала смотрится, как в зеркало, в другого человека…» [4].
Уже на самом первом этапе работы психокоррекционной группы ведущему необходимо обучать участников эффективной обратной связи и, в ходе внутригруппового взаимодействия,  активно демонстрировать конструктивные речевые шаблоны. Рассмотрим некоторые особенности обратной связи на примере сравнительного анализа содержательных компонентов и речевых шаблонов эффективной и неэффективной обратной связи.
 
Эффективная обратная связь    Неэффективная обратная связь
Своевременность обратной связи во многом определяет ее актуальность и целесообразность. Обратная связь «здесь и сейчас» дает возможность исследовать чувства и проанализировать стереотипы поведения, а также особенности внутригруппового взаимодействия.    Спустя время обратная связь теряет свою актуальность и часто не дает возможность адресату (человеку, которому она адресована) исследовать свои чувства и проанализировать неадекватные формы поведения.
Обратная связь в форме «Я-высказываний»: «Я чувствую…», «Мне кажется…».
Пример: Я испытываю раздражение, когда ты говоришь это…»    Обратная связь в форме «Ты-высказываний».
Пример: «Ты всегда ведешь себя так, что мне от этого только хуже».
Конкретность обратной связи.
Пример: «Мне кажется, что твои напряженные плечи и робкие движения свидетельствуют о твоей скованности и неуверенности».    Расплывчатость, неконкретность обратной связи: «Ты ведешь себя слишком нагло».
Обратная связь отражает мнения большинства участников группы.    Обратная связь отражает мнение одного из участников группы.
Обратная связь дается в форме направления дальнейшего развития и самосовершенствования участников группы.    Обратная связь дается в форме советов.
 
 
Наши исследования и опыт ведения психокоррекционных групп свидетельствуют о том, что немаловажной задачей руководителя группы является обучение участников методике подачи конструктивной обратной связи. В ходе работы мы выделили ряд условий формирования конструктивной обратной связи участников психокоррекционной группы в процессе внутригруппового взаимодействия.
1.    На первом этапе работы психокоррекционной группы руководителю необходимо подробно объяснить и продемонстрировать на примерах сущность и целевое назначение обратной связи в процессе внутригруппового взаимодействия.
2.    В помещении, где проводится работа психокоррекционной группы, целесообразно поместить визуальную информацию в виде памяток, которые бы отражали основные принципы групповой работы, а также принципы подачи обратной связи участниками группы.
3.    В ходе внутригруппового взаимодействия производить «мягкую» коррекцию обратной связи, если участник демонстрирует шаблоны неэффективной обратной связи. Например:
Участник: Олег меня раздражает.
Ведущий: Ты хочешь сказать, что испытываешь раздражение по отношению к Олегу.
4.   Моделировать обучающие игры и ситуации группового взаимодействия, в ходе которых участники, опираясь на собственный опыт, приходят к выводам относительно нормативов  конструктивной обратной связи.
Для того чтобы в процессе групповой психокоррекционной работы происходили процессы положительной дезинтеграции и вторичной интеграции [6], руководителю необходимо  учитывать особенности обратной связи участников в ходе динамико-группового процесса. Рассмотрим специфику обратной связи на каждой стадии развития группы, основываясь на классификации стадий группового процесса по Кратохвилу.
 
Стадия первая (ориентация и зависимость). На данной стадии участники группы встревожены, неуверенны, зависимы. Одни замыкаются в себе, другие рассказывают о своих проблемах, своих заболеваниях, но при этом все ожидают информации от психолога как руководителя психокоррекционной группы. Наш опыт показывает, что на данном этапе работы группы необходимо основной акцент делать на положительной обратной связи, используя речевые шаблоны «Мне помогает в тебе…», «Мне нравится в тебе…», «У нас много общего, а именно…». Подобная обратная связь на начальном этапе работы группы способствует созданию благоприятного психологического климата и атмосферы самораскрытия.
 
Стадия вторая (конфликты и протест). На данном этапе работы психокоррекционной группы у участников появляется тенденция к самоутверждению, начинается распределение внутригрупповых ролей: активные и пассивные, лидирующие и «угнетенные» и т.д. На данном этапе работы группы обратная связь может носить двусторонний характер, который можно выразить с помощью речевых шаблонов «Мне помогает в тебе…», «Мне мешает в тебе…». Практика показывает, что на данном этапе участники группы уже готовы к тому, чтобы получать о себе полную информацию, хотят знать о себе «не только хорошее». Данная тенденция оправдана тем, что двусторонняя обратная связь показывает участникам перспективы личностного роста, что является необходимым условием работы психокоррекционной работы.
 
Стадия третья (развитие и сотрудничество). На данном этапе снижается эмоциональная напряженность, уменьшается число и острота конфликтов. Наблюдается консолидация групповых норм и ценностей.  Между участниками группы зарождается взаимопонимание, искренность, интимность. Участники уже имеют богатый опыт межличностного группового взаимодействия и практически не допускают ошибок в подаче обратной связи. На данном этапе работы психокоррекционной группы участники хорошо знают друг друга: особенности характера, индивидуальные особенности эмоционального реагирования, устойчивые поведенческие паттерны, и потому обратная связь все чаще носит спонтанный, естественный характер.
 
Стадия четвертая (целенаправленная деятельность). Психокоррекционная группа становится рабочим коллективом, что дает возможность на данном этапе реализовать основные цели и задачи психокоррекционной работы. Обратная связь на этой стадии развития группы не имеет характерных различий от предыдущей стадии. В этот период  группа участвуют в психокоррекционном процессе как единый организм, а обратная связь является эффективным инструментарием в индивидуальном и общегрупповом коррекционном процессе.
На завершающей стадии работы психокоррекционной группы наблюдаются определенные изменения в характеристиках внутреннего мира участников, и главной целью руководителя группы является эффективная социальная адаптация и социальная реабилитация участников. Обратная связь на данном этапе раскрывает перспективы личностного роста и дальнейшего развития участников психокоррекционной группы.
В заключение хотелось бы отметить, что для участников группового психокоррекционного процесса группа является большим объемным зеркалом, отражающим их особенности эмоционального реагирования, устоявшиеся поведенческие паттерны, специфику их межличностных отношений. Обратная связь дает возможность участникам группы корректировать их образ-Я, а также увидеть для себя пути и перспективы своего личностного развития. И именно от эффективности обратной связи зависит, насколько это «групповое зеркало» будет объективным. Значение обратной связи трудно переоценить как для персональной психокоррекции каждого из участников, так и для эффективности группового психокоррекционного процесса в целом. Поэтому ведущему группы психокоррекции на каждом этапе динамико-группового процесса следует уделять особое внимание методике подачи обратной связи, а также обучению участников речевым шаблонам эффективной обратной связи.

личность лидера

Нумерология рассматривает всю полноту психологических характеристик человека через числовые соответствия. Любое число можно рассматривать как выражение физических, эмоциональных, умственных и духовных качеств личности. Давайте убедимся в этом, рассмотрев  два портрета Дмитрия Медведева.

1)      Первый портрет основан на знаниях астронумерологии

2)      Второй портрет составлен на основании международных стандартов психологических типов АPТ (Assotiation for Psichological Type).

1-й портрет

Медведев Дмитрий Анатольевич

Дата рождения  14 сентября 1965 г.

Число дня рождения

характеризует качества личности и ее психологические особенности.

Вибрация дня 14 - Скромность, сдержанность и обязательность во всем являются определяющими качествами характера людей четырнадцати. Такие люди практичны и рассудительны. Они очень самостоятельны и не пытаются переложить ответственность на чужие плечи. Имеют способность к адекватному восприятию любой жизненной ситуации и стремление постоянно чувствовать свою неразрывную связь с окружающим миром. Что бы ни случилось, они стараются извлечь урок даже из негативного опыта. За их внешним спокойствием скрывается буйство эмоций и состояние внутреннего непостоянства. Порой бывают импульсивны и непредсказуемы в своих поступках. Выбирая жизненные приоритеты, полагаются на интуицию. Живут полноценной, насыщенной жизнью. Динамичны, трудолюбивы и умеют находить оптимальные пути достижения поставленных целей. Перемены действуют на них ободряюще и помогают быть всегда в форме. Ведь любая перемена означает обретение нового стимула к жизни, появление новых идей и расширение сферы деятельности. В общении с людьми чувствуют себя раскованно, но бывают слишком прямолинейны и говорят иногда необдуманные, резкие слова. Позитивное отношение к жизни дает им возможность иметь все: любимого человека, верных друзей, интересную и творческую работу.

Месяц рождения

характеризует динамику проявления темперамента личности.

9(+0). Под влиянием Девятки подход к различным жизненным ситуациям будет характеризоваться аналитичностью, проницательностью, наблюдательностью и скептицизмом. Такого человека нелегко ввести в заблуждение и обмануть. Они любят демонстрировать свое уважение к законам, системе и дисциплине. Эти люди скорее предпочитают полагаться на свою оригинальность и изобретательность, чем ходить привычным путем.

Склонны к самоуглублению и  самоанализу.  Любят деньги и вообще, количественную сторону явлений часто ценят выше, чем их суть.

Отличная память, добиваются успеха благодаря ясности мышления, аккуратности, терпению и работоспособности. Они склонны к глубоким привязанностям, хотя и не выставляют напоказ свои чувства и эмоции. Единожды полюбив, сохраняют верность и проявляют ревность. Они не склонны менять взгляды, и если они составили мнение по какому-то поводу, то лучшие ораторы мира не смогут убедить их в обратном.

Им свойственна целеустремленность и сила воли, их нелегко напугать, поэтому они в конце концов достигают целей. Хороший интеллект, но следует постараться воспитать в себе дружелюбие, снисходительность и терпимость к недостаткам окружающих.

Они вспыльчивы и часто раздражаются по мелочам, однако ненавидят кровопролитие.

Ноль усиливает девятку на порядок. Человек не встречает препятствий на пути к знаниям, стремится к самосовершенствованию и познанию мира, за что мир благодарен ему.

влияние сезона рождения

Осенью рождаются  «взрослые люди». Они с детства стремятся быть зрелыми и ответственными. Осенние Личности придают большое значение накоплению ценностей и считают чрезвычайно важной задачей найти хорошее место работы или правильно выбрать профессию. Они помогают другим извлечь материальную выгоду из их талантов и способностей -  это одна из главных задач.

год рождения - 3

Год рождения характеризует основное направление развития мирового сообщества.

1+9+6+5=21=3

Люди, родившиеся под влиянием  числа 3, амбициозны и агрессивны. Они всегда хотят подняться наверх и никогда не соглашаются с подчиненным положением. Они любят власть и удовлетворены только тогда, когда обладают властью над другими. Такие люди проводят свои идеи с силой и энергией и не терпят никаких сомнений со стороны других при выполнении своих планов. Они ожидают и получают полное повиновение от подчиненных. Будучи дисциплинированными, они подчиняются всем правилам и требуют этого от других. Поэтому из них выходят блестящие командиры.  У них большая жизненная сила. Физически они чрезвычайно выносливы.  Любят спорт и искусство.

Из биографии: В студенческие годы Дмитрий Медведев увлекался фотографией и рок-музыкой (любимой группой была "Black Sabbath"), занимался греблей и тяжелой атлетикой, выиграл в своей весовой категории соревнования в университете по тяжелой атлетике.

числовой код

Задачи и Цель показывают потенциал, с которым человек пришёл в этот мир и который нужно реализовать.  У Дмитрия Медведева  Жизненная Цель определяется числом 8.

8 - Ответственность. Знание.

Такой человек динамичен и ответственен. Благодаря аналитическому уму, он постоянно занят упорядочиванием, систематизацией и классификацией всего сущего. Его здравый смысл, смелость принятия решений, твердые принципы как нельзя лучше подходят для больших проектов и реализации дальних целей. Обладает способностью вдохновлять людей и объединять их для выполнения работы. Он целеустремленно, спокойно и настойчиво продвигается к осуществлению проектов. Та концентрация энергии, которую он привносит во все, что делает, гарантирует ему достижение цели. Никто так не верит в свои силы и способности, как он. Знает себе цену и никого не винит в своих ошибках. Имеет талант управителя во всех видах деятельности, особенно в сфере бизнеса и финансовых операций. Понимает материальный мир, интуитивно знает, как воплотить тот или иной финансовый проект. Деньги и власть необходимы ему для чувства самоуважения. Но стремление сделать деньги и положение должны обязательно совмещаться с духовным ценностями, иначе не избежать потерь.  Обладает способностью преодолевать негативные ситуации лучше других. Может, оправившись от неудач, осуществить заново многие успешные проекты. Успех наступает лишь при сотрудничестве и помощи другим. Личная выгода становится препятствием на пути продвижения. Только совмещение личных и коллективных интересов, работа с размахом дадут достойное положение в жизни. Финансовый успех присущ ему более чем другим, но, как и остальным, для его привлечения необходимо приложить усилия. Потребуется здравый смысл, смелость принятия решений, твердые принципы.

Недостатки числа 8:  Склонность к эгоцентризму.  Любит спорить, нередко драматизирует ситуации. Может быть хвастливость, манипулирование другими людьми, контроль над ними, проявления упрямства, нетерпимости, властности.

Работа. Всё, что связано с ответственностью, анализом, разрешением сложных задач, руководством, финансами.

Причина и условия - это багаж, который человек получил от родителей. С качествами этих чисел ему легко и удобно.

Число 13 - сложное число. Его считают несчастливым, но это неверно и основано на предрассудках. Числа 1 и 3 - очень сильные и означают успех в карьере. Они практичны, хорошо планируют и проводят свои планы в жизнь энергично и систематически. Они умные, творческие, имеют совершенно определенные взгляды. Независимые, гордые, ответственные в денежных вопросах. Они амбициозны, очень тверды, всегда заканчивают начатое дело. Сочетание этих двух чисел просто удивительно. Теперь рассмотрим сумму - 4, это число прямо противоположно 1 и 3. Здесь выбор:  с одной стороны - мощная амбиция, желание успеха для подъема по лестнице, а с другой - может быть неуверенность. Число 13 обладает цепким умом и способностью все схватывать. Эти люди быстро обучаются, чрезвычайно систематически и методично. Они весьма эффективны и выполняют работу с минимумом усилий. Можно предположить, что обладая такими качествами, число 13 всегда достигнет успеха. Действительно люди, на которых влияет вибрация числа 13 достигают успеха, если возьмут себя в руки. Они редко довольны тем, что имеют, и всегда хотят большего. В этом амбиции чисел 1 и 3.

МАТРИЦА ДАТЫ РОЖДЕНИЯ

1111 - такие люди самодостаточны и уравновешены, терпеливы и выносливы, любят определенность и постоянство. Ценят себя и свои достижения. Всегда находят альтернативные решения. Умеют трудиться с полной отдачей. Упорно добиваются своих целей, трудолюбивы и усердны. Пытаются решить основные жизненные проблемы путем накопления материальных и иных благ. Им необходимо постоянно ставить перед собой цели и двигаться вперед,  не  успокаиваясь.

В матрице нет 2 - Дипломатии  и эмоциональной устойчивости необходимо учиться.  Управлять своим внутренним состоянием  Дмитрия Медведеву помогают занятия йогой .

Строка "4-5-6"

показывает проявление человека в социальной среде и в семье, стабильность в жизни, отношение к работе.

4 - получение профессиональных знаний, адаптация в рабочем коллективе, устойчивость работы на предприятии;

5 - раскрытие творческого потенциала, социальные контакты, отношение к условиям работы;

6 - профессиональная деятельность, отношение к делу, к сотрудникам.

Это деловые, инициативные, добросовестные люди, ценят свое дело. Стремятся к получению и пополнению профессиональных знаний, продолжительное время работают на одном месте, совершенствуют мастерство, заинтересованы делом. Хорошо сотрудничают с партнерами, ответственно относятся к работе. Привязаны к дому и семье.

Строка "7-8-9"

показывает разумное отношение к жизни, творческий потенциал и таланты.

7 - понимание законов жизни, стремление к глубоким знаниям, определение своего места в мире;

8 - понимание социальных вопросов, ответственность, воля, умение управлять, адаптация к изменяющимся условиям, трансформация сознания, познание большей системы;

9 - познание законов мира, мировоззрение.

Такие люди хорошо осознают и используют свои возможности и таланты, понимают мир и его законы. Умеют адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, выбрать оптимальный путь, взять на себя ответственность. У них есть энергия, ум и воля для реализации предоставляемых благоприятных возможностей.

Для того, чтобы стать выдающейся личностью, мало иметь способности, надо иметь терпение и волю для их развития, упорство на избранном пути, уверенность в себе, силу и энергию, чтобы пройти все преграды, проверки на прочность, превзойти самого себя, подняться над собой и средним уровнем других. Вот тогда человек становится большой Личностью, реализует свои таланты в жизни.

Диагональ "1-5-9"

Это линия познания жизни, путь эволюционного развития личности.

1 - осознание своей индивидуальности;

5 - познание окружающего мира;

9 - познание законов природы.

Такие люди стремятся к познанию и совершенствованию себя и окружающего мира.

Диагональ "3-5-7"

Это линия реализации жизненных планов, бизнеса.

3 - самореализация, умение зарабатывать деньги;

5 - проявление своих способностей в социуме, разумное использование денег;

7 - осознание своего пути в жизни, мудрость на основе личного опыта, умение создать капитал.

Такие люди осознанно строят свою жизнь, продумывают долговременные планы, создают базис для их воплощения, находят необходимые средства и оптимальные пути для достижения своих целей. Хорошо ориентируются в текущем моменте, умеют получать и использовать нужную информацию. Они рассудительны, знают положение своих дел, знают, в каком направлении следует приложить свои усилия, куда и когда вложить средства, и достигают успеха, обеспеченности, престижного положения.

Квадрат "1-3-9-7"

Это квадрат деловых отношений, работы, профессиональной карьеры.

1 - характер, активность;

3 - самореализация, устремленность к цели, энергия достижения успеха;

9 - умение применять знания;

7 - самообразование, самодисциплина, карьера.

Такие люди способны самостоятельно выбрать профессию, реализовать себя в деле, совершенствовать свои профессиональные качества, настойчиво и энергично строить свою карьеру. Работа занимает основное место в их жизни. В работе они находят реализацию своей личности.

числа ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ

До 28 лет Дмитрий Медведев  прошел цикл личностного становления под вибрацией числа 9.   В цикле 9 развивается широкий взгляд на жизнь и усиливается забота об окружающих. Любая работа, направленная на благо общества, приносит личное удовлетворение. Упорное стремление к идеалам хорошо вознаграждается. Возможность преуспеть в таких областях, как политика, право, защита окружающей среды, социальная сфера, искусство, литература. Широкий круг знакомств и приобретенный опыт обогащают внутренний мир.

С 28 до  55 лет - цикл социального становления проходит под влиянием числа 5.

Деятельность, требующая быстрого принятия решений, а также связанная с разнообразием. Новые ощущения, посещение новых мест, знакомство с новыми людьми, постоянство в этом периоде может наскучить. Масса предоставляющихся возможностей в партнерстве, главное - придерживаться законов и установленных порядков.

5 - число информации, современных технологий, новинок прогресса. Страничку президента Дмитрия Медведева на официальном сайте Кремля может посетить любой интернет-пользователь и оставить свои комментарии.  Он открыт для постоянного диалога со всем миром, к объяснению действий власти и умению делать людей сопричастными.

ЧИСЛА КУЛЬМИНАЦИЙ

Число кульминационного цикла 5

Принятие жизни во всех ее проявлениях. Широта интересов, творчество, путешествия, познание мира, любовь, свобода - становятся определяющими аспектами этого цикла. Человек  находится в периоде экспериментирования и обучения.

Из биографии: В 1987-90 гг., одновременно с учебой в аспирантуре, - ассистент кафедры гражданского права ЛГУ

С 1990 по 1999 преподавал на юридическом факультете ЛГУ (затем - Санкт-Петербургского государственного университета) дисциплины частно-правового цикла. Доцент.

С июня 1990 по январь 1991 г. входил в группу помощников председателя Ленсовета А.Собчака. 

С июня 1991 назначен  юридическим экспертом комитета по внешним связям (КВС) мэрии Санкт-Петербурга. Прошел стажировку в Швеции по вопросам местного самоуправления.

Число кульминационного цикла 8

От  человека требуется самоутверждение, ответственность за принятие важных решений, выполнение долга в общественной и семейной жизни, обретение независимости. Справедливость и проницательность лежат в основе финансовых успехов. Это время роста материального благополучия.

Из биографии: С июня 1991 по июнь 1996 г. был юридическим экспертом комитета по внешним связям (КВС) мэрии Санкт-Петербурга.

9 ноября 1999 был назначен заместителем руководителя Аппарата Правительства РФ.

31 декабря 1999 указом и.о. президента В.Путина был назначен заместителем руководителя Администрации Президента РФ.

15 февраля 2000 Дмитрий Медведев возглавил предвыборный штаб В.Путина.

3 июня 2000 указом президента В.Путина был назначен первым заместителем руководителя Администрации Президента РФ.

30 июня 2000 на годовом собрании акционеров ОАО "Газпром" был избран председателем совета директоров компании вместо Виктора Черномырдина. В апреле 2001 года стал руководителем созданной по указанию президента В.Путина рабочей группы по либерализации рынка акций "Газпром".

В октябре 2002 г. был назначен представителем президента в Национальном банковском совете (НБС).

30 октября 2003 был назначен руководителем Администрации Президента РФ

Число кульминационного цикла 4

Стабильность, настойчивость и упорство в работе. Есть возможность построить долгосрочный фундамент дальнейшей жизни. Жизнь заполнена обязанностями, которые необходимо  выполнять.

С октября 2003 года - Руководитель Администрации Президента Российской Федерации.

В апреле 2004  Медведев Д.А. был назначен членом Совета безопасности РФ.

В ноябре 2005 года назначен Первым заместителем Председателя Правительства Российской Федерации.

2 марта 2008 года избран Президентом Российской Федерации.

ДАТА ИНАУГУРАЦИИ

7 мая 2008 года состоялась  инаугурация Дмитрия Анатольевича Медведева. Он официально вступил  в должность Президента Российской Федерации.

Давайте рассмотрим эту дату - она подобрана гениально.

Причины  здесь совпадают с причинами в дате рождения Дмитрия Медведева - в этот день усиливается его собственная основа. Причина и цель совпадают  - Дмитрий Медведев  достиг определенной цели и сама Природа или Мироздание подводят итог его деятельности.

Далее перед Дмитрием Медведевым стоят очень серьезные задачи господствующего числа 22 - глобальные возможности влиять на судьбы других людей и оставить неизгладимый след в истории.

Ф.И.О.

ИМЯ

ОТЧЕСТВО

ФАМИЛИЯ

Мотивация  Души  2+7+9=18=9. Такие люди всегда чувствуют себя спокойно и раскованно. Их любовь к свободе столь же огромна, как и благородство их души.

Это альтруисты, гуманисты, а их доброта и любовь распространяется не только на ближайшее окружение, но и на весь мир.

Личность 5+9+3=17=8. Сильный характер, уверенность в себе и магнетизм, излучаемые вибрацией числа 8, производят глубокое впечатление на окружающих.

Этих людей уважают за высокие нравственные принципы, чувство справедливости, порядочность и гражданское мужество. Это прирожденные лидеры, личности, способные к достижению любой поставленной цели. Однако в сложных ситуациях  могут проявить свой взрывной темперамент.

Восхищение окружающих вызывает их коммерческая жилка и т.к. эти люди очень честолюбивы и не любят быть середнячками, их деловые начинания поражают своим размахом и своей смелостью. Очень амбициозная личность - покорив одну вершину  тут же начинают карабкаться на новую.

Личность 8 и мотивация 9  сочетаются очень противоречиво:  материальные и, наряду с этим, духовные устремления: желание служить ближним и странный эгоизм.  Но если всегда помнить о благотворительной деятельности, то человек с такой комбинацией имеет шансы достичь больших успехов. Внутренняя Мотивация привносит альтруизм и возвышенные идеалы, а Внешняя Личность - организаторские способности, расторопность и хорошую интуицию в финансовых делах. Сильный характер, развитое чувство справедливости. Правдивость и прямота, которые иногда бывают причиной конфликтов с окружающими.

Параллели Числового кода

Число имени  Ф.И.О.   7+7+12=26=8

Люди с числом имени 2+6=8 являются благотворителями для окружающих. Они способны на большие жертвы для тех, кого любят, и дружба с ними благоприятна. Эти люди очень независимы, и не терпят ограничения свободы. Они мягки, и этим все пользуются. Они знают об этом и терпят до определенного предела. Но за этим пределом - взбунтуются. Не следует думать, что они так безобидны, как кажутся. Но они предпочитают больше давать, чем брать, и моральный баланс всегда в их пользу. Те, кто с ними связан, должны уважать их индивидуальность и давать им быть самими собой. Эти люди умны, и им нужны партнеры равные.

Вибрация рождения у Дмитрия Медведева совпадает с Числом Имени. 8=1+7 - это стремление достичь общественного и материального положения. Здесь уже рациональная натура, упорно добивающаяся своих целей и часто лишенная сентиментальности. Огромный интерес к окружающему миру и жажда познания.

Имя, которым характеризуются возможности и способности человека, полностью соответствует жизненным целям, которые характеризуются числом рождения.

Фамилию Медведев Дмитрий Анатольевич получил от своего отца  - Анатолия Афанасьевича Медведева, профессора Ленинградского технологического института (ЛТИ) имени Ленсовета.  Вибрация фамилии 12 - очень многообещающее число. Означает независимость, самостоятельность, большие возможности превращать мечты в реальность. Только используя коллективные усилия (2), собрав вместе людей, идеи (1) и ресурсы - три элемента необходимые для реализации планов, можно достичь цели.  Число непростое,  большие возможности подвергаются большим испытаниям. Только высокий Духовный Уровень  помогает  пройти жизненный путь.  Умер отец в 2004 году, для Дмитрий Анатольевича это был 11-й индивидуальный год (9+14+6=29=11). 

Число фамилии 12 (4х3) взаимодействует с первым числом числового кода 4, т.е. программа рода близка к его собственной и усиливает   главные качества Дмитрия Медведева. Число - мост  (13-12=1)  - показывает, что он должен на протяжении своей жизни проявлять инициативу, стать более настойчивым и решительным, достичь лидерства.

Число- мост 8 (12-4=8) показывает: обязательная ориентация на результат,  удержание баланса между материальным и духовным мирами. Достичь лидерства в реализации больших идей и  больших планов, развитии аналитических способностей.

Число отчества - 7  - наиболее духовное из всех чисел. Это искатель правды с аналитическим интеллектом, сконцентрированный, созерцательный и медитативный. Это аккумулятор знания и мудрости, интеллектуал и абстрактный мыслитель. Интуиция и понимание очень высоки. Это число Ангела-Хранителя, которое  всегда будет оказывать свое положительное влияние на жизненном пути  Дмитрия Анатольевича  Медведева.

2-й портрет

В основе Международного стандарта психологических типов лежит теория психических базовых констант личности К.Юнга: каждый человек обладает своего рода врожденной индивидуальной программой, которая остается неизменной на протяжении всей жизни.

Конечно, мы изменяемся с годами в зависимости от обстоятельств, рода занятий, круга общения. Но ядро личности - так называемый психотип - остается неизменным, очерчивает поведение человека в течение всей жизни, и даже позволяет с большой степенью вероятности предсказать его поступки.

По своему психотипу, то есть набору врожденных психологических качеств, которые проявляются в поведении и высказываниях, Дмитрий Медведев является "Аналитиком", по международному стандарту психологических типов - INTJ.

Из базовых характеристик психотипов:  Аналитик (ITNJ)

Сильные стороны:

Имеет хорошее аналитическое мышление, сильно развитую логику. Умеет выделить главное и отсечь второстепенное в анализируемом материале. Любит обобщать факты, хорошо разбирается в схемах, классификациях и структурах. Реально оценивает практические возможности предпринимаемого дела, не упускает из виду альтернативы. Сторонник дисциплины и порядка, основанных не на административном нажиме, а на совести, долге, личной ответственности. По натуре добр, но дело ставит выше личных интересов и отношений. Человек слова, ценит справедливость, разумный порядок во всем. Хороший докладчик, умеющий кратко и доходчиво донести материал до слушателя. Стремится к независимости, но дает собой руководить людям, умеющим уговаривать мягко, но настойчиво. Хорошо чувствует время, на мероприятия и встречи обычно приходит пунктуально. Осторожен, чувствует опасность. Редко выходит из себя. Демократичен, терпим к иным точкам зрения.

Проблемы:

Недостаточно гибок в отношениях. Предпочитает говорить о том, что его интересует, посторонние подробности в речи собеседника пропускает мимо ушей. Если тема ему неинтересна, старается уйти от разговора, так как не желает тратить время попусту. Не любит делать несколько дел сразу, особенно в спешке. Может проявлять упрямство и бескомпромиссность. Не терпит, чтобы им командовали, хладнокровно отвергает волевое давление. Скрытен. Не любит обсуждать свою личную жизнь. Не терпит, когда ограничивают его свободу, выражают необоснованные требования.

Популярные профессии: Финансовый аналитик. Менеджер. Программист. Экономист. Адвокат. Преподаватель ВУЗа. Научный работник. Бизнес-консультант.

Я НАЗОВУ ПЛАНЕТУ ИМЕНЕМ ТВОИМ

И будет мир принадлежать всегда лишь нам, двоим.

Примерно так поет влюбленная Душа внутри нас.

Но давайте посмотрим, насколько от нас самих зависит «мимолетность»  или продолжительность  этого  счастья.  Давайте посмотрим на психологическую (от греч. psyche - душа, logos - учение), т.е. Душевную близость.

Звучание любого имени, как музыкальная мелодия, рождает у окружающих те или иные чувства, которые  переносятся и на самого обладателя имени.  А собственно гласные имени символизируют нам о мотивации Души.

Итак, в  первую очередь  посмотрим на мотивацию Души, которой наградила нас Матушка-Природа и родители.  Напишите свое имя и произведите арифметическое сложение гласных по таблице соответствия чисел и букв. Используйте алфавит той языковой системы, в которой живете.

Полученную сумму  сведите до чисел от 1 до 12. Если у вас получилось 22, 33 или 44 - дальше не суммируйте, это особые вибрации.

Затем посмотрите мотивацию Души своего партнера.

И посчитайте имя, которым называет Вас партнер - оно определит приоритеты, которые партнер хочет видеть в Вас, называя  Вас именно таким уменьшительно-ласкательным  или наоборот чересчур официальным именем.

Сравните полученные результаты.

1

Самоуглубление, самоизучение   и « поиск себя»- основная мотивация  Души с числом 1. В какой жизненной области ведется этот поиск показывает число Жизненного Пути  (этот показатель считается по дате рождения). Здесь Душа требует познагия себя методом чтения книг или занятий наукой.

Часто переживают конфликт между большими амбициями и желанием общения и создания семьи. Потому что чрезвычайно  трудно совместить то и другое одновременно. Могут полностью отказаться  от мысли о счастье в любви и всю свою страсть отдают работе и карьере.

Хотят самоодобрения. Но так как  Единица - мужская энергия, проявляющаяся в поступках и действиях, она стремится обрести себя во внешних достижениях вместо того, чтобы остановиться и заглянуть внутрь себя. В лучшем случае человек с таким числом  Души  научится любить те отношения, которые построит сам.

Для числа 1  имеет значение только то, что реально и осязаемо. В редких случаях человек будет поддерживать отношения, которые не приносят ему практической пользы. Партнер должен отвечать взаимностью и соответствовать всем стандартам обаяния, ума и индивидуальности. В этом случае любовная связь оказывается длительной.

Здесь сложность в признании собственной романтичности или проявлении ее в своих поступках. Из-за сильной сдержанности Душа может выглядеть  холодной и отчужденной. Любит глубоко, но при этом хочет непременно главенствовать в отношениях.

2

Такая Душа гармонична  только тогда, когда рядом есть «родная Душа».

Здесь есть природное понимание законов равновесия и гармонии. Это равновесие человек с число Души 2 всегда будет стремиться воссоздать в своей собственной жизни и в жизни близких людей. Двойки всегда ищут своего дополнения.

Партнер в такой Душе всегда найдет «родное гнездышко», ощутит покой и защищенность. Но будьте осторожны  - Двойка также может и манипулировать, и подавлять.

В вопросах любви многие Двойки впадают в крайности. Они  могут долго ждать любви, и когда находят -  влюбляются, теряя голову. Причем влюбляются обычно в того, кто недостоин такой любви или не может ответить взаимностью.  А такую Красивую Душу (именно Красивую, с большой буквы), как Двойка - не стоит растрачивать по пустякам. Да, любовь - важная часть жизни, но партнер должен  обязательно дополнять (а не ранить) Красоту Вашей Души.

3

Такая  Душа жаждет самовыражения и разнообразия. И если не находит подходящее русло для своих идей, мыслей и чувств, то испытывает страдания от нерешительности и тревог.

Это Романтичная Душа, всегда влюблен и безгранично великодушна в своей любви. Может остыть, когда восхищение и нежные чувства становятся обыденными. Ее уверенность в себе строится на одобрении со стороны противоположного пола и восхищающихся друзей. Она  долгое время помнит разбитую любовь.

Общие волнения по вопросам денег и здоровья, могут распространяться и на любовную жизнь. По этим причинам  могут избегать брака и долгосрочных любовных отношений.

Счастье такой Души  - в  хорошо оплачиваемой творческой профессии, в общественном признании (а лучше -  восхищении) и возможности открыто  выражать свои идеи.

4

Душа - «Материнская Защита», стремление ощущать свою жизнь и жизнь родных, близких и знакомых упорядоченными и надежными.

Это внутренняя потребность  в упорном труде. Это всегда выбор - внутренний конфликт между счастьем, которое приносит им работа, и желанием сменить сферу деятельности.

Здесь нет желания творить и расширять кругозор, но зато есть желание стабильности, безопасности и трудолюбия.

При достижении финансовой свободы,  появляется желание путешествовать и наслаждаться жизнью, не посвящая себя работе целиком.

Такая Душа стремится к уютному семейному гнездышку. В любви  - серьезность, искренность и надежность. Дом и семья дают такой Душе желанное ощущение уверенности в будущем. Она не склонна к романтике, излишней сентиментальности, но заботится о своем партнере и хочет, чтобы тот разделял ее повседневные интересы.

5

Эта Душа постоянно стремится к саморасширению и пытается обнаружить, что находится за чертой ее владений. Каждое поколение стремится усовершенствовать то, чего достигло поколение родителей. Усовершенствование и прогресс - слова, близкие сердцам всех людей нашей планеты, и в особенности тех, чья Душа принадлежит к числу «пять».

Душа - исследователь с ненасытной жаждой поисков того, что лежит за горизонтом: приобретение нового опыта, идей, взаимоотношений и систем ценностей.  Желание путешествовать,  желание встреч с новыми людьми, возможности попадать в совершенно новые ситуации, знакомиться с новыми обычаями.

Очень прогрессивная Душа. И поэтому может испытывать недовольство и беспокойство, желание сбежать от покоя и безопасности на поиски приключений.

Душа-восхищение  противоположным полом и желание любви и дружеских отношений. Но при этом очень свободная Душа.  Если кто-то пытается ограничить  свободу - начинает бунтовать,  ищет перемен, свободы и разнообразия в дружеском общении и общественной жизни. Близкие и прочные любовные отношения также могут казаться ограничением свободы. В браке она обычно оказывается скорее хорошим товарищем, чем серьезным партнером.

Очень незащищенная Душа, если  не удается заниматься одним делом достаточно долго, чтобы добиться успеха. Это может порождать внутренний конфликт, потому что ощущение внутренней свободы не всегда можно совместить с внешней  надежностью в области финансов и любовных отношений.

Счастье приходит с умением извлекать уроки из своего собственного опыта, с   приобретением Мудрости.

6

Душа-Правосудие, аналог закона Причины и Следствия - все должно быть уравновешено.

Нельзя быть безответственным,  нельзя пытаются даром получить какую-нибудь выгоду или переложить свои заботы на плечи других людей.

Может быть пассивность и страх перед будущим. И наоборот чрезмерное довольство жизнью.

Такая Душа готова на все, чтобы добиться мира и гармонии.  Отказывается воспринимать и проявлять агрессию и другие сильные эмоции. Старается избегать конфликтных ситуаций, чтобы не нарушить свое внутреннее равновесие. Но когда эта тяга к покою и гармонии превращается в бегство от действительности, то не выдерживает и проявляет наконец свою естественную внутреннюю агрессивность. Люди, родившиеся с мотивацией числа 6, сдерживают свою ярость до тех пор, пока она не взрывается, подобно вулкану.

        Чувство «честной игры» и справедливого соперничества  возносит  такую Душу на вершину в глазах всего мира.

        И еще это Душа - «Внутренний Голос», здесь ярко выражены  интуиция и чувствительность. Она понимает, что жизнь не сводится к повседневным обязанностям и достижению личных целей.  Она несет свет другим людям.

В любви и романтических связях это Душа-Идеалист. Будучи очень покровительственной, даже собственнической, перегружающей любимого человека вниманием, подарками и проявлениями любви, она стремится дать партнеру лучшее из того, что может предложить жизнь, но требует в ответ взаимной любви и признательности. Ей необходимо знать, что ее любят и ценят. Она наслаждается чувством любви и требует благодарности и восхищения.

7

Душа-Просветление. Душа- философ, старается спрятаться от суровой действительности в своем мире. Ей необходимо время от времени уединяться и погружаться в проблемы бытия.  Постоянное  самокопание, часто приводит к депрессиям.

Здесь желание обрести покой и довольство внутри себя, независимо от внешних обстоятельств. Умение достичь этой цели - признак высшего духовного состояния, которое дается человеку нелегко.

Это Душа - Ангел-Хранитель. Счастье -  позволить себе беспечность и предвкушение чуда. Беспечность приходит с пониманием, что все необходимое для жизни будет дано свыше. Эти люди напрямую связаны с источником высших энергий, а это значит, что о них всегда позаботятся. Им не о чем беспокоиться в этом мире. Если Семерки принимают такую точку зрения, они достигают высшего, поистине духовного состояния сознания.

        В материальном мире такая Душа сталкивается с  ощущением опасности, что ей не хватит счастья, может манипулировать другими в целях самозащиты, но это лишь усугубляет проблему. Лучше встать на путь Духовности, посвятить себя служению людям, верить только себе, значительную часть жизни посвятить наблюдению и накапливанию фактов, получению знаний, чтобы затем щедро делиться своим опытом и знаниями с окружающими.

Эта Душа очень избирательна в дружбе и любовных связях и признает только то, что близко к ее стандартам совершенства. Когда она наконец находит себе партнера, ее любовь оказывается более глубокой, сильной и долговечной, чем можно было бы ожидать исходя из ее спокойной, сдержанной и даже холодной манеры внешнего проявления.

8

Это Душа-Авторитет. Зовет ее обладателя к покорению вершин, причем не каких-нибудь, а самых недоступных. Легкой жизни у такого человека не будет, и не потому, что обстоятельства тяжелы, а потому, что он сам загоняет себя в очень жесткие рамки. В большом бизнесе они чувствуют себя как рыбы в воде, умудряются всегда находить попутное течение и быть в потоке, достигая желаемого без особых усилий.

Здесь выбор Души - в верном приложении своей силы. Ведь силу можно использовать как для помощи другим людям и добрых дел, так и в качестве средства спасения от внутреннего страха и неуверенности в себе. Очень важна стабильность и твердая почва под ногами. С одной стороны понимание, что «не хлебом насущным...», но  честолюбие и стремление утвердиться не оставляет  выбора

Здесь огромное, разросшееся чувство собственного достоинства, иногда плавно перетекающее в манию величия. Уважение и признание - вот тот воздух, без которого обладатели такой Души задыхаются и гибнут, даже если плоды их трудов очевидны и говорят сами за себя. Им  еще необходимо, чтобы их замечали, чтобы о них говорили.

Такая Душа ищет себе сильного и способного партнера и хочет, чтобы тот был столь же амбициозен. Ей не нравится в других людях слабость и отсутствие силы характера. Она умеет любить, но зачастую оказывается слишком занятой для длительных романтических отношений.

9

Душа-Милосердие.  Обладатели такой Души мягкосердечны и отзывчивы и всегда оказываются рядом, если вам нужно плечо, на котором можно поплакать. Они утешат вас и поймут, как никто другой.

Обладатели Души с числом 9 не рассчитывают ни на любовь, ни на благодарность. Они просто стремятся понять каждого, войти в его положение и помочь ему найти самый лучший выход из ситуации. Для них важно любить людей такими, какие они есть: далекими от идеала, не имеющими энциклопедических знаний и высшего образования, веры в силу добра, не умеющими прощать, ищущими прежде всего выгоду для себя. К тому, кто научится помогать людям, не думая о себе, придет и  душевная гармония.

Но могут и  притворяться, что действуют из самых чистых побуждений, а на самом деле их поступки мотивированы лишь эгоизмом,  втайне жаждут власти, славы и богатства.

Это Душа-Вдохновение. Любит доброжелательных и спокойных людей, конфликтность не приемлет. Как правило, отличается бескорыстием и щедростью по отношению к другим. В любви сострадательна, романтична и впечатлительна, чувствительна к доброй воле партнера и любит признательность за свои добрые дела.

Когда обладатель Души числа 9  находит свою истинную любовь, то оказывается прекрасным возлюбленным и надежным другом. Верный и преданный спутник жизни.  В выражении своих чувств сдержан, соблюдает дистанцию и не любит делать свои чувства достоянием публики.

Чтобы суметь до конца посвятить себя любимому человеку, обладателю этой мечтательной и романтичной Души необходимо уважать партнера и преклоняться перед ним. Но если это чувство утрачено, то человек способен без колебаний разорвать эту связь и хладнокровно вычеркнуть  партнера из собственной Души.

10

Это Душа-Фортуна, и в смысле переменчивости тоже. У обладателей такой Души присутствует здравый реализм, интуиция, дальновидность, независимость, верой в собственные силы. Здесь глубокая внутренней духовной работа. Самостоятельно принимают решения. Обладают волей к победе, желанием дойти до вершин жизни. Необходимо научиться спокойно и мудро принимать славу, известность, награды и трудности. "0" - это покровительство Высших Сил.

Негативные качества - высокие амбиции, неправедные цели, упрямство, преувеличение своих сил могут привести к необратимым последствиям.

11,33

Душа таких людей служит примером для других, потому что они обладают вдохновенностью, одухотворенностью и необычайной интуицией. Они обычно выделяются среди окружающих, поскольку их идеалы значительно превосходят идеалы других людей.

Их  желания - служить ближним и оказывать им помощь, как моральную, так и материальную.

Кроме благородства Души и глубокой интуиции, эти люди одарены высоким интеллектом, развитым воображением, настойчивостью, творческими способностями и талантом лидера. Проще говоря, она позволяет им достичь успеха и признания в любой сфере деятельности. Однако, чтобы это произошло, такой вибрации Души должны сопутствовать родственные ей вибрации Личности и Жизненного Пути. 

22,44

Сила воли, возвышенные идеалы и выдающиеся способности, а также почти магический дар делать деньги, приводят к тому, что люди, обладающие этой вибрацией, становятся сильными мира сего - духовными лидерами, создателями новых идеологий, людьми, использующими свою власть, богатство и почет на благо ближних.

Эта вибрация символизирует материальную власть, которая признана служить высшим идеалам. Однако, если такой человек позволит думать «от себя» и «за себя», позволит  личным амбициозным желаниям взять верх над собственными идеалами, полезное влияние Совершенных вибраций мгновенно исчезнет. &n